Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 30

4.3. Инициативность сотрудников и ее поощрение

Еще не все колеса изобретены: мир слишком удивителен, чтобы сидеть сложа руки.

Инициатива в разумных пределах наказывается условно.

Развитие инициативности – вещь интересная и сложная. У кого-то она была от природы, но ее задавили – не зря говорится, что инициатива наказуема. Кто-то по характеру пассивен и ждет распоряжений вышестоящих. Возможно, к этому имеет отношение наша история, те ее периоды, когда в людях задавливали ростки любой самостоятельности, невыгодной власть имущим. Отсутствие инициативы может быть обусловлено также личными причинами – комплексы, робость, страх осуждения.

– А давайте все друг с другом поделимся! Васька колбасой, Иван поллитрой, Петька огурцами!

– А ты чем поделишься?

– А я поделился идеей!

Цель – обучить сотрудника Иванова инициативности. Результат, который мы можем ожидать:

• Сотрудник уместно проявляет инициативу в решении производственных заданий, неравнодушно относится к возникающим вопросам, если может что-то предложить или сделать, – делает это.

• Эффективное выполнение поставленных задач, улучшение функционирования и оптимизация рабочих процессов.

• Иванов ищет и видит возможные пути улучшения процессов в зоне своей ответственности и предлагает конкретные действия для их осуществления.

• Иванов увлечен работой и постоянно повышает свое мастерство.

Шаги, которые приведут к результату:

• Очертить перед Ивановым круг задач, входящих в его компетенцию, за которые он несет ответственность.

• При коммуникации говорить о том, как это важно, чтобы сотрудник (в частности, Иванов) был инициативен.

• Мотивировать, формировать личный интерес (содержанием задач или материальным стимулированием).

• Подавать личный пример.

• Объяснить сотруднику, чего от него ждут в плане инициативности.

• Объяснить ценность этого качества лично для сотрудника и, в конечном счете, для компании.

• Найти в прошлом поведении сотрудника конкретные примеры инициативности и безынициативности.

• Определить причины отсутствия инициативы и предложить меры по их устранению.

• Параллельно развивать в сотруднике качество «личной ответственно сти».

• Развивать корпоративную культуру в компании – инициативность определить одной из ее ценностей.

• Показать собственный пример проявления инициативы и связанные с этим достижения.

• Привести примеры инновационных идей сотрудников компании, которые привели к улучшению рабочего процесса.

• Научить сотрудника не бояться высказывать любые идеи по улучшению работы в подразделении и в компании в целом.

• Научить сотрудника самостоятельно и в составе команды анализировать идеи и предложения, а также разрабатывать план их внедрения в жизнь, видеть результат.

• Поддерживать предложения словом и делом (руководства).

• Проводить самооценку Иванова по параметру инициативности с дальнейшим обсуждением оценок.

• Разделять два понятия: инициатива и ее реализация для инициатора.

• Предоставить возможности и создать творческую обстановку:

– выделить время и найти возможность для самообучения, поиска и сбора полезной информации извне;

– стимулировать групповую работу, чтобы сотрудники объединялись, обменивались знаниями, идеями, вместе искали новые;

– на корпоративном сайте создать страничку «Копилка идей и предложений», в общедоступном месте организовать ящик для сбора предложений, разработать бланк для формулировки предложений: суть идеи, причина ее появления, цель, планируемые действия, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за ее воплощение;

– регистрировать все идеи;

– создать комиссию для рассмотрения идей: сотрудник должен знать, что он не зря потратил время, его идея будет рассмотрена, и он получит ответ;

– вознаграждать сотрудника за каждую идею, даже не реализованную (например, начислять ему баллы, пересчитываемые затем в денежный эквивалент, или вручать ценный приз, или прибавлять дополнительные дни к отпуску…);

– не критиковать идеи.

– В нашей работе нужна предельная собранность, внимательность, аккуратность, ведь одно неправильное движение, и человек может остаться навсегда инвалидом.

– Вы, наверное, нейрохирург?

– Нет, киллер…

Ресурсы делятся на два основных вида:

• внутренние – понимание необходимости создания творческой обстановки, «две головы лучше, чем одна» (а в нашем случае не две, а 70), настойчивость, желание увеличить производительность труда и улучшить жизнь;

• внешние – литература, Интернет, средства на обучение сотрудников и руководителей, корпоративный сайт, ящик для предложений.

Разновидности внешних ресурсов:

• финансовые;

• временные (контроль, проведение бесед) – время сотрудника и наставника;

• материально-технические (бумага, канцелярские принадлежности и т. п.).

Разновидности внутренних ресурсов:

• личный авторитет руководителя в глазах Иванова;

• навык аргументации, убеждения;

• желание научить;

• терпение;

• обладание инициативностью;

• навыки и способности сотрудника;

• моральные стимулы (поощрение и поддержка);

• временные ресурсы;

• человеческие ресурсы (реализовывать идеи совместно);

• время на обучение (по 30 мин. два раза в неделю);

• сотрудники, обеспечивающие развитие мотивации и корпоративной культуры (руководство и менеджер по персоналу);

• финансы на организацию мотивации;

• личные навыки (креативность, терпение, умение объяснять).

Начальник – подчиненному:

– Андрей, вернитесь на свое рабочее место!

– А волшебное слово?

– Уволю!!!

• Трудность развития инициативности в нашей стране обусловлена историческими реалиями.

• Инициативность у сотрудников можно и нужно развивать.

• Есть последовательность шагов, помогающих в развитии инициативы.

• Инициативу нужно поощрять.

Глава 5. Способы управления

Самое трудное искусство – это искусство управлять.

Существует несколько методов управления подчиненными. Мы рассмотрим две противоположности:

• отношение к сотрудникам как к «биороботам» – идея Тимура Гагина;

• гуманистический подход, наиболее ярко выраженный в работах известного автора Стивена Кови.