Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Страница 31

4. Непостоянство менеджмента. Компания, высший менеджмент которой стремится к качеству и производительности и укоренен в организации, сохраняет преемственность, не страдает от неопределенности и бесцельности. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок вашей службы всего несколько лет?

Дж. Ногути, исполнительный директор Японского союза ученых и инженеров, заметил как-то в беседе с одним моим клиентом: «Америка не может этого сделать из-за непостоянства американского менеджмента».

Работа менеджмента неотделима от благополучия компании. Перескакивание из одной компании в другую создает «примадонн», нацеленных на быстрые результаты. Перескакивание исключает работу в команде, что жизненно важно для продолжения существования. Появляется новый менеджер. Всем интересно, что же произойдет. Беспокойство становится угрожающим, когда совет директоров начинает искать на стороне кого-нибудь, кто бы пришел в компанию и спас ее. Каждый молится своему ангелу-хранителю.

Неудача на ежегодной аттестации приводит к тому, что люди начинают подыскивать лучшие возможности в других местах. Обычная ситуация, когда вашим самым сильным конкурентом становится тот, кто ушел из вашей компании, не сумев получить повышения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке – еще одна проблема, почти такая же, как и непостоянство менеджмента. Мощный фактор – неудовлетворенность работой, невозможность гордиться своим делом. Люди остаются дома или ищут другую работу, где они смогут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы в основном обусловлены недовольством непосредственным начальником или низким уровнем управления в компании.

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями[27]. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, – и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, дороже 10 рекламных проспектов. Он приходит без всякой рекламы или уговоров, и он может даже привести с собой друга.

Удовлетворение потребителя дает очень высокую экономическую отдачу: если владельцу нравится его автомобиль, то он, возможно, в ближайшие двенадцать лет купит еще четыре машины той же модели, свидетельствует вашингтонская консалтинговая фирма «Исследовательская программа технической поддержки», которая специализируется на изучении поведения потребителей. Возможно также, что потребитель поделится хорошей новостью с восемью другими людьми. Но горе той автомобильной компании, что производит негодные машины. Рассерженный покупатель расскажет о своих трудностях в среднем еще шестнадцати знакомым. («Машина и шофер» (Car and Driver), August 1983, p. 33.)

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика – сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов (пункт 5 из 14 пунктов в главе 2), а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству (пункты 6, 7, 11).

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоду, получаемую компанией из года в год за счет программы повышения качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, заблуждается. Еще до того, как он начнет эту программу, он должен понимать, что сможет описать количественно лишь ничтожную часть от этой выгоды.

Доступные числа показали, что отдел кредитования компании удержал в основном только тех потребителей, которые платили точно в срок. Отдел кредитования успешно выполнил порученную ему работу. Он заслужил хороший рейтинг. Однако анализ данных, не лежавших на поверхности, показал, что практика отдела кредитования привела к потере некоторых из самых лучших потребителей. А высший менеджмент слишком поздно обратил внимание на общие затраты.

Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием.

Еще одно замечание о менеджменте на основе чисел. По мере того как перспективы компании становятся все менее определенными, менеджмент все сильнее и сильнее нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.

Менеджмент компании, который управляет ею только с помощью лежащих на поверхности чисел, может с легкостью переехать в какой-нибудь сельский домик с садиком, или в Гонолулу, или в любую другую точку мира, получать данные из компании по каналам связи и использовать их для управления привычным ему образом. Следующий отрывок из Business Week (25 April 1983, p. 68) показывает, как легко сегодня собирать и обобщать доступные данные.

Эра настольных компьютеров и других информационных инструментов, связанных между собой современными телекоммуникационными сетями и обеспечивающих доступ к разнообразным источникам данных, предвещает огромный рост производительности труда приблизительно 10 млн менеджеров в США. Некоторые из этих чудесных новшеств уже действуют.

Некоторые менеджеры уже сейчас принимают решения на основе комбинации информации, полученной внутри компании, с внешними базами данных, включая экономику и промышленную статистику. Такие данные позволяют им объединить исследования своих бизнесов, рынков, конкуренции, цен и за несколько часов сделать прогнозы, на которые раньше уходили месяцы.

Новые системы позволяют превратить множество чисел в диаграммы и цветные графики, чтобы менеджерам было легче их понимать. Распечатки помогают осмыслить проблему гораздо быстрее.

Электронная почта позволяет рассылать отчеты, письма и проекты одновременно многим людям в компании. Такие системы радикально ускоряют обмен информацией.

Может показаться, что дела компании не так уж плохи, если опираться на доступные числа, хотя на самом деле она катится в пропасть из-за неспособности менеджмента учесть неизвестные и неопределяемые количественно факторы.

А как насчет корпоративного рейтинга отделений? Как ежегодная аттестация отдельных людей, так и корпоративный рейтинг отделений, по крайней мере, свидетелем которого я был, стимулируют краткосрочное мышление и отвлекают силы от долгосрочного совершенствования. Например, в одной корпорации действует процедура «случайного» отбора 20 технических условий (ТУ) из тысяч ТУ на тысячи деталей, производимых в подразделениях; затем «случайный» отбор 20 деталей из каждых ТУ; далее определение доли деталей, произведенных в последнюю неделю, которые соответствовали допускам.

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.