Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Страница 32

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.

Вы сами легко увидите, какой тип ошибки перед вами. Просто попадайте в допуски, это все, что надо делать. В то же время подразделение может погибать из-за: 1) потерь времени в цехе при попытках использовать материал, который не годится для работы; 2) небрежного обслуживания оборудования; 3) переделок; 4) плохого лидерства; 5) дешевых инструментов; 6) неумения удовлетворять претензии потребителей; 7) устарелой конструкции; 8) ошибок в улучшении процессов и т. д.

Никто не может осудить руководителя подразделения за неподдельный интерес к корпоративному рейтингу его подразделения. От этого рейтинга зависят его зарплата и премия!

Аттестация такого рода – это менеджмент сверху вниз, управление выходом, когда что-то менять уже слишком поздно, зато это гораздо легче, чем проводить лидерство в совершенствовании. Намного лучше было бы проанализировать, какие успехи были достигнуты по сравнению с прошлым годом по следующим направлениям:

1. Устранение препятствий для гордости своим мастерством у рабочих.

2. Уменьшение числа поставщиков.

3. Число деталей, полученных от единственного поставщика, в сравнении с прошлым годом.

4. Достижения в организации совместной командной работы с избранными поставщиками. Число команд, работающих над критичными деталями.

5. Сужение распределений (уменьшение разброса параметров) избранного числа деталей или узлов, достигнутое данным подразделением за прошедший год.

6. Прочие свидетельства улучшения процессов.

7. Улучшение качества обучения людей, приходящих в компанию.

8. Образование сотрудников.

Этот список можно продолжать бесконечно. Но все эти меры потребуют инноваций и перемен в штаб-квартире корпорации.

Те же критерии, что и для рейтинга отделений, с определенными изменениями могут применяться и для выбора поставщиков для каждого типа изделий, что рассмотрено в главе 2.

Б. Препятствия

Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни. О некоторых мы уже рассказывали в главе 2. Остальные представлены здесь.

Надежда на пудинг быстрого приготовления[28]. Важным препятствием служит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте к нам на денек и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии; мы тоже хотим выжить». Но им приходится вешать трубку на очень грустной ноте. Выйти из кризиса совсем не так просто – для этого надо учиться и работать. А один человек обратился ко мне с просьбой сообщить ему мою формулу успеха и приложил чек.

Весьма популярный в Америке журнал опубликовал в 1981 г. в разделе «Бизнес и экономика» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой сентенцией: «Доктор Деминг поехал в 1950 г. в Японию, прочел там лекцию, и смотрите, что получилось». Миллион читателей, я полагаю, были введены в заблуждение заявлением, что американской промышленности достаточно просто скопировать японскую.

Один пример ожидания быстрого результата без усилий и без достаточных знаний для работы представлен в письме, которое получил д-р Ллойд Нельсон, статистик из Nashua Corporation. Вот что там было написано:

«Президент моей компании назначил меня на ту же позицию, какую занимаете вы в своей компании. Он дал мне все полномочия и просил, чтобы я делал свое новое дело и не беспокоил его. Что мне делать? Как мне приступить к новой работе?»

Назначение кого-то на ту же работу, что делает доктор Нельсон, не создаст другого доктора Нельсона. Надо ухитриться вместить в четыре строчки столько непонимания. Предположение президента, что он может свалить на другого свои обязанности по лидерству в повышении качества – это вопиющее заблуждение. И кто мог бы принять такой мандат от руководителя организации? Только тот, кто ничего не понимает в качестве и повышении качества.

Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышленность. Никто не должен смеяться над экономией в 800 тыс. долл., или даже 1000 долл. в год. Группа рабочих гордилась тем, что сумела изменить процесс и получить экономию в 500 долл. в год. Важен любой вклад в эффективность, даже самый малый.

Очевидная выгода не в том, что эти люди сэкономили 500 долл., а в том, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их результатов повысилось, так же как и производительность. Более того, это улучшение привело к росту качества, производительности и морального духа на всей производственной линии. Такое улучшение нельзя охарактеризовать количественно. Оно остается одним из неопределяемых явно чисел, которые так важны для менеджмента.

Между прочим, подсчет экономии от использования различных приспособлений (автоматизации или роботов) требует вычисления суммарных издержек, как их определяют экономисты. По моему опыту, люди редко могут количественно оценить такого рода издержки.

Поиск примеров. Повышение качества – это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Но этот метод не сборник рецептов из «поваренной книги», пригодных для любых продуктов.

Нет ничего необычного в том, что консультантов просят привести примеры успешных применений для аналогичных линий продуктов. Один человек спрашивал, можно ли использовать методы из этой книги в производстве инвалидных колясок. Другой хотел узнать о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я какие-нибудь примеры? Третьего занимал вопрос управления больницей: можно ли там применить 14 пунктов? Еще один интересовался применением в крупной бухгалтерской фирме. А другой человек спрашивал о возможностях приложения принципов, изложенных в этой книге, к производству автомобилей, как будто он ничего не слышал о японских заводах. Один банкир интересовался, можно ли найти им применение в банках. (См. главу 8.)

Один человек только что позвонил мне из Иоганнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Ее успешность зависит целиком и полностью от знаний менеджментом 14 пунктов, болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. в поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы – великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. Мы вернемся к «кружкам качества» чуть позже.

На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть назад свои деньги, только теперь и он перестал звучать.