Станислав Соловьев - Кадровые технологии Страница 33

Метод предполагает проверку представленных соискателем рекомендаций с места его прежней работы. Если рекомендаций нет, то рекрутер самостоятельно проводит сбор и анализ отзывов о нем. Умелая, неформальная проверка рекомендаций соискателя, дает возможность получить информацию о его достижениях и недостатках, квалификации и профессионализме, основных чертах характера и т. д. Представленные в письменном виде рекомендации и заявленные соискателями рекомендатели, как правило, дают нам только позитивную информацию. Относитесь к ней с разумным скептицизмом и постарайтесь найти альтернативные источники информации.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Сбор отзывов и рекомендаций на кандидата с места его нынешней работы организовать сложнее. Любой неосторожный звонок может вызвать нежелательные последствия не только для кандидата, но и для самого рекрутера. В такой ситуации надо спросить у кандидата разрешение на такую проверку, если вы его не получите, то лучше не рисковать и сосредоточиться на сборе рекомендаций в тех компаниях, которых специалист работал прежде. Для получения необходимой информации о кандидате желательно переговорить:

 С непосредственным руководителем кандидата по месту его прежней работы;

 С приемником, который занимает должность кандидата в настоящее время;

 С работниками, которые прежде находились в подчинении кандидата.

Какие вопросы следует задавать рекрутеру бывшим сотрудникам кандидата:

 Насколько успешной была деятельность кандидата на этом предприятии?

 Какие сильные и слабые стороны наблюдались в его работе?

 Как можно оценить уровень профессиональной подготовки кандидата?

 Как можно оценить основные профессиональные и личностные качества кандидата (перечень качеств)?

 Как кандидат проявил себя в межличностных отношениях?

 Как можно охарактеризовать его управленческую деятельность в подчиненном ему подразделении?

 Не был ли кандидат замешан в хищениях материальных и финансовых средств?

 Какое состояние здоровья было у кандидата, и какие вредные привычки были у него замечены?

 По какой причине кандидат уволился с предприятия?

Правила оценки рекомендаций и отзывов о кандидате:

 При характеристике кандидата меньше внимания обращать на всякие определения (плохой он или очень хороший), а больше на конкретные примеры и аргументы;

 Скептически относиться как к сплошному позитиву, так и к сплошному негативу при характеристике кандидата;

 Информацию, которая выбивается из общей канвы, проверять на предмет наличия между источником и кандидатом личной неприязни или наоборот;

 Для уточнения и дополнительной проверки полученной на прежнем месте работы информации, полезно задать несколько вопросов кандидату (оценить его реакцию и комментарии);

 Получение объективной информации о кандидате зависит от профессионализма и неформального подхода рекрутера к сбору информации.

По наглядным результатам ранее выполненных работ «Заказчик» может убедиться в уровне квалификации соискателя, его творческих способностях, изобретательности и опыте. Сравнивая наглядные результаты выполненных соискателями работ, проще выбрать среди них наиболее подготовленного и успешного. Недостаток этого метода в том, что не все виды работ можно оценить наглядно.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Если кандидат заинтересован в предложенной вакансии, то он обычно с готовностью демонстрирует потенциальному работодателю наглядные результаты своей работы. Отказ соискателя от демонстрации результатов своей работы говорит о том, что он, либо не заинтересован в вакансии, либо результаты его работы не настолько хорошие, чтобы их демонстрировать.

Центр оценки является сложным комплексным методом, который включает: деловые игры, упражнения, тестирование, интервью и т. д. Центр оценки требует значительных организационных и финансовых затрат, подготовленных специалистов. Он позволяет наиболее точно оценить, насколько соискатели отвечают всем требованиям вакантной должности. Центр оценки обычно проводится с группой соискателей, численность которой зависит от категории испытуемых. Для оценки специалистов в условиях «прямого поиска» эта методика обычно не применяется.

Позволю себе об этой методике рассказать подробнее. Общаясь с директорами предприятий, мне нередко приходилось слышать упреки в адрес рекрутеров и HR менеджеров за низкое качество подбора кадров, за неумение выделить из группы претендентов на вакантную должность наиболее квалифицированных и успешных специалистов. Основной акцент они делали на то, что невозможно эффективно подбирать работников не зная специфики их профессий. Как решить эту проблему? Заставить всех HR специалистов освоить по нескольку профессий? Нереально. Привлекать для отбора своих профильных специалистов? Это практикуется в большинстве кадровых служб. А как быть внешним рекрутерам или HR менеджерам, когда для оценки кандидатов на предприятии нет профильного специалиста? Думая над решением этой проблемы, мне на ум пришла история, как одна дама успешно сыграла в шахматы с двумя гроссмейстерами, остроумно заставив их играть, друг против друга. Напрашивалось по аналогии — привлечь к процессу отбора самих соискателей. Каждый из них, в борьбе за вакантную должность, способен устроить конкурентам серьезный профессиональный экзамен. На этом я и построил свою методику для оценки сравнительного уровня квалификации претендентов на вакантную должность. Приведу в качестве примера подбор двух программистов 1С для известного агропромышленного концерна. На предприятии работал свой программист 1С, но он был в отпуске. Узнав от финансового директора о таком затруднении, я предложил не ждать его возращения из отпуска, а использовать для отбора специалистов свою методику. На первом этапе по результатам собеседований мною была отобрана из соискателей группа претендентов в количестве шести человек. Все они имели необходимые навыки и опыт работы с программой 1С. Затем программистам этой группы было предложено принять участие в конкурсе, по результатам которого работодатель и сделает свой окончательный выбор. Участникам объяснили, что конкурс будет проходить в виде дискуссии по профессиональной теме. Каждый из них должен заранее подготовить по 2–3 вопроса, которые сможет задавать конкурентам в ходе обсуждения. Тема и условия конкурса были объявлены программистам за два дня до его начала, все выразили свою готовность в нем участвовать. Функции ведущего мне пришлось взять на себя. Перед началом дискуссии я представил всех претендентов на вакантную должность и представителей концерна в лице финансового директора и главного бухгалтера. Дискуссия велась в основном по принципу перекрестного опроса. Один из участников задавал свой вопрос, а ведущий по своему усмотрению предлагал на него ответить другому участнику. Каждый ответ специалиста тщательно обсуждался, конкуренты не давали претенденту расслабиться своими вопросами и замечаниями. Свои вопросы периодически задавал финансовый директор и главный бухгалтер. В ходе острой дискуссии быстро выявились лидеры и аутсайдеры, так программист, хвалившийся своей квалификацией и просивший самую высокую зарплату, выглядел неубедительно и бледно на фоне других специалистов. Дискуссия помогла нам выявить не только профессиональные, но и многие личностные качества претендентов. Вся процедура заняла около двух часов, после ее окончания я предложил финансовому директору и главному бухгалтеру независимо друг от друга составить список кандидатов по рейтингу. Мы сравнили три списка и обнаружили расхождения только между пятым и шестым местом, победитель у нас не вызывал сомнения. Интересна была реакция и самих участников. Они говорили, что много раз слышали заявления работодателей о конкурсах на вакантные должности, но реально смогли ощутить, что это такое только сегодня, когда в открытой и честной борьбе был выявлен победитель. Высказывалась и такая мысль, что участие в таком конкурсе полезно уже тем, что дает возможность сравнить свой уровень квалификации с уровнем других специалистов. Конечно, результатами этого конкурса остались довольны не все, но негативного отношения или претензий к организаторам не было. Эта методика применялась для подбора самых разных специалистов: маркетологов, инженеров, финансистов, юристов, программистов и т. д. Достаточно часто приходилось сталкиваться с неожиданными результатами и последствиями применения методики. Так, например, владельцы одной компании решили заняться транспортными перевозками и попросили подобрать им руководителя этого направления. Претенденты на вакансию во время дискуссии в «пух и прах» разбили проект бизнесменов, они усомнились в расчетах, звонили в разные транспортные компании и уточняли цены. Дело закончилось тем, что владельцы компании от проекта отказались и были очень довольны тем, что не успели вложить деньги в закупку автомобилей. В другом случае, при подборе начальника отдела маркетинга, участники дискуссии дружно усомнились в успешности проекта, в котором товары широкого потребления продавались по каталогам и доставлялись клиентам по почте. К мнению специалистов ни кто прислушиваться не стал, а спустя некоторое время, компания, вышедшая на рынок с этим проектом, тихо и бесславно исчезла. Признаюсь, что сам нередко менял свое мнение о претендентах, сложившееся на собеседовании, после их испытания методикой «перекрестного опроса». Последний случай был при подборе для компании, занимающейся разливом минеральной воды, коммерческого директора. Один из кандидатов подкупил меня своей уверенностью, системностью в работе, но во время острой дискуссии это впечатление быстро рассеялось. Напомню правила применения методики «перекрестного опроса»: