Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Страница 33

На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть назад свои деньги, только теперь и он перестал звучать.

«Наши проблемы другие». Широко распространенная болезнь, которой страдают менеджмент и государственная администрация во всем мире, выражается в сентенции: «У нас другие проблемы». Нет сомнений, они другие, но принципы, помогающие улучшить качество продукции и услуг, универсальны по своей природе.

Устаревшие программы в учебных заведениях. Люди часто спрашивают, не служит ли запланированное отставание одной из многих причин упадка американской промышленности. Отставание не надо планировать.

По мере снижения прибыльности, начиная с 1970 г., большинство американских компаний попытались восстановить прежние результаты за счет поглощений и ценных бумаг. Специалисты финансовых и юридических подразделений стали важными людьми в компании. Качество и конкурентоспособность отошли на второй план. Школы бизнеса откликнулись на популярность финансов и творческой бухгалтерии. В результате возник упадок. (Частное сообщение Роберта Райха.)

В американских школах бизнеса студентов учат тому, что есть такая профессия – менеджер и что они готовы к занятию руководящих постов. Это жестокое заблуждение. У большинства студентов нет опыта в производстве или торговле. А работать в цехе только ради накопления опыта, получая половину того, на что он рассчитывал после получения диплома МВА (мастер делового администрирования), – это ужасная мысль для обладателя престижной корочки, это не американский образ жизни. Поэтому он берется за дело, не понимая ограниченности своих знаний и не умея заполнить пробелы в собственном образовании. Результат налицо.

Сегодня студент школы бизнеса в США может спросить себя и своих учителей, какие курсы из предлагаемых школой дадут знания, которые можно непосредственно использовать для улучшения нашего торгового баланса. Математика, экономика, психология, теория статистики, теория права полезны, но большинство программ по бухгалтерскому учету, маркетингу и финансам дают навыки, а не образование. Точно так же можно использовать компьютер вместо пишущей машинки.

Наилучший способ получения навыков для студента – пойти работать в какую-нибудь успешную компанию под начало мастеров и при этом еще и получать плату за ученичество. Ошибки в системе образования были хорошо показаны Эдвардом Рейнольдсом («Standardization News» (Philadelphia), April 1983, p. 7):

Есть много причин тому, почему качество и производительность (а они идут рука об руку) в США не повышаются. Вот несколько самых весомых: система образования, которая выпускает невежд в математике, зато знатоков МВА (где учат менеджеров, как захватывать компании, а не как управлять ими); краткосрочные цели глав корпораций (получить бонус за прибыль компании по итогам года или найти лучшую работу где-нибудь еще); практика переноса производства и за пределы страны в поисках более дешевой рабочей силы (несмотря на то что прямые затраты на рабочую силу составляют малую часть общих затрат); переход от честного лидерства и рабочей этики к принципам «взять свое» и «все делают так» на всех уровнях.

Практически все наши крупные компании были основаны людьми, имеющими техническое образование, – изобретателями, механиками, инженерами, химиками, которые были искренне заинтересованы в качестве продукции. Теперь же этими компаниями в основном руководят люди, заинтересованные в прибылях, а не в качественной продукции. Они гордятся своими отчетами о прибылях и убытках и биржевыми показателями.

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Осознав потребность в качестве и абсолютно не понимая, что такое качество и как его достигнуть, американский менеджмент кинулся проводить статистический ликбез, нанимая вместо настоящих учителей поденщиков, не в состоянии отличить невежество от компетентности. В результате сотни людей изучают то, что ложно.

Никто не имеет права обучать теории и методам использования контрольных карт без знания теории статистики хотя бы на уровне степени магистра плюс опыт работы под руководством специалиста. Я говорю это исходя из собственного опыта, поскольку каждый день наблюдаю разрушительные последствия некомпетентного обучения и ошибочного применения знаний.

В университетах преподавание чистой статистической теории, включая теорию вероятности и смежные предметы, как правило, превосходно. В приложении к вычислительным задачам преподавание корректно, но применительно к аналитическим проблемам, например, таким как планирование выпуска, урожая будущего года, к сожалению, неверно и вводит в заблуждение[29].

Дисперсионный анализ, критерий Стьюдента, доверительные интервалы и другие статистические методы, описываемые в книгах, как бы интересны они ни были, не годятся, поскольку не создают основы для предсказания и не позволяют использовать информацию, содержащуюся в последовательности производства изделий. Большинство, если не все компьютерные «пакеты для анализа данных», как они позиционируются потребителям, на самом деле дают вопиющие примеры неэффективности.

Доверительный интервал имеет операциональный смысл и весьма полезен для обобщения результатов численных исследований. Я использую доверительные интервалы как подходящие свидетельства в численных исследованиях. Но доверительные интервалы не имеют операционального смысла для предсказания, следовательно, не обеспечивают доверия при планировании.

Повторно возникающие и воспроизводимые структуры данных (метод 2 работает лучше, чем метод 1), если отбросить необъяснимые сбои, в некотором диапазоне внешних условий ведут к степени доверия, достаточной для целей планирования. Степень доверия нельзя выразить количественно как 0,8, 0,9, 0,95, 0,99. Так называемые вероятностные уровни значимости для метода 1 и метода 2 не дают никакой меры для степени доверия при планировании, а значит, и при предсказании.

Например, некоторые полимеры, смешиваемые в течение 60 минут в Кёльне, работают в определенных промышленных процессах лучше, чем те же полимеры, но смешиваемые в течение 30 минут (конечно, при одинаковой температуре). Тогда для целей планирования можно предположить, что таким же образом продолжительность смешивания будет влиять на результаты процесса, если он проводится в Дейтоне.

Такой «скачок доверия» можно получить на основе знания химии, а не статистической теории. Никогда нельзя забывать о важности знаний в рассматриваемой области.

Не имеет значения, сколь сильна наша вера в опыты, нам важно всегда помнить, что эмпирические свидетельства никогда не бывают совершенными[30].

Люди со степенями магистра по статистической теории идут на производство и в государственные учреждения, чтобы работать на компьютерах. Это порочный круг. Статистики не знают, в чем заключается их работа, и удовлетворяются работой на компьютерах. А люди, которые нанимают этих специалистов, тоже не знают статистики и почему-то полагают, что компьютеры – это решение. Таким образом, статистики и менеджмент друг друга сбивают с толку и ходят по кругу. (Из разговора с Р. Бейли 7 июля 1984 г.)

Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Ежечасно из рук в руки переходят товары на многие тысячи долларов, партии принимаются или отвергаются в зависимости от испытаний выборок, взятых из этих партий. Примером таких планов выборок служат военный стандарт 105D и предел среднего выходного качества Доджа – Ромига (Dodge-Romig), или допустимый процент дефектных изделий в партии Доджа – Ромига. Такие планы могут только повысить затраты, как станет ясно из главы 16. Если использовать их для аудита качества готовой продукции перед тем, как она покинет предприятие, то можно гарантировать, что некоторые потребители получат дефектную продукцию. Дни таких планов сочтены. Американская промышленность не может себе позволить потери, обусловленные этим подходом. (Подробности см. в главе 15.)

Невероятно, но учебники и книги по статистическим методам пропагандируют приемочный выборочный контроль.

«Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством». В каждой компании есть отдел качества. К сожалению, отделы контроля качества отбирают работу над качеством у тех, кто мог бы внести в нее наибольший вклад, – руководителей, мастеров, менеджеров по закупкам и производственных рабочих. Они забыли объяснить руководству важность хорошего менеджмента, включая вред (например) от закупок материалов на основе самой низкой цены, проблемы, возникающие от многочисленных поставщиков, установления норм выработки, непродуманной и дорогостоящей компоновки завода. Менеджмент, одурманенный контрольными картами и статистическим мышлением, рад отдать заботу о качестве тем людям, которые его мистифицируют.