Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 35

Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется «свежесть» взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение «видения» свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – «замыливается») при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели «стричь под одну гребенку» при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.

Пример 4. Аксиоматическими уже являются примеры того, что даже хорошо спланированное и целенаправленное развитие сотрудников не даст ощутимых результатов без создания в организации условий для закрепления нового стиля поведения, для использования новых знаний и навыков. В одной из компаний впервые за историю ее развития было принято решение провести тренинг для торговых агентов. Отобрали хорошее агентство и провели тренинг по всем стандартам. Но торговые агенты, вернувшись на рабочие места, столкнулись с тем, что предложенные тренером инструменты не востребуются их непосредственными руководителями. Через две недели только самые упрямые продолжали заполнять карточки клиентов и маршрутные листы, но вскоре и они отказались от этого. Впечатления от тренинга забылись, раздаточные материалы покрылись пылью, а результаты продаж остались на прежнем уровне. Стереотип того, что достаточно направить сотрудника на развивающий семинар и все изменится к лучшему, продолжает играть злую шутку.

Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. «Я никогда не могла сказать «нет» ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью». И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.

Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов, в котором недавно начал активную продажу местный конкурент. Было выявлено, что узким местом является торговый агент, проигрывающий соревнование в этом районе за так сказать лояльность розницы. Первое решение – предложить ему систему бонусов. Была разработана и внедрена схема расчетов. Ожидалось увеличение продаж на 20–25 %, но реально результаты были более чем скромные – 4–7%. Почему? Выяснилось, что… Тогда его супервайзер вспомнил об амбициозных желаниях в отношении представительниц противоположного пола и предложил парню примерно следующее: а слабо тебе их всех обаять настолько, чтобы они не переходили к конкуренту? Используя технику подкрутки шара, можно в буквальном смысле показывать чудеса!

Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм «Чего хотят женщины» с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.

Пример 8. Группа консультантов одной крупной украинской компании предложила планировать работу ключевых подразделений бизнеса. Были разработаны необходимые форматы документов и процедуры их использования. Но использование этих предложений продвигалось с трудом. Главная причина – директор бизнеса, не имея привычки работать в плановых условиях, но, стремясь к микроменеджменту (навязчивому контролю), видел в нововведениях угрозу для себя. Отсутствие мотива при переходе на новую систему пришлось преодолевать нестандартным путем: консультанты начали демонстрировать выгоды от планирования не столько для лучшей координации работ, сколько для более скрупулезного контроля директором. Дело сразу сдвинулось с мертвой точки, и зависший было шар провалился в лузу!

Пример 9. Очень часто основное преимущество супермаркетов как магазинов быстрого самообслуживания стирается в… кассах: клиенты тратят свое время и испытывают раздражение от бесцельного стояния в очереди. Менеджеры одного из региональных ритейлеров нашли такой выход – в особенно критических ситуациях они направляли к покупателям, томившимся в очереди, консультантов по продажам для того, чтобы отвлечь их от тоскливого ожидания дополнительной информацией о скидках, новых продуктах и акциях. Если не можешь уйти от неизбежного, постарайся найти хоть толику приятного в этом. Не всегда ситуация дает возможность нанесения прямого удара. Тогда используйте абриколь – финт сложный, но желание и настойчивость приведут нужный для вас шар в желаемую лузу.

Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании «Рекламная группа «Витрина-А», описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права «жить в долг», то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.

Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.