Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 36

Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.

Выявляя и эффективно используя «центры творческого притяжения» можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.

...

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и ответьте на следующие вопросы.

Что означает приверженность сотрудника? К чему проявляется: к приверженность: к компании? к менеджменту? Является ли приверженность причиной или следствием мотивации? Зависит ли степень приверженности от уровня вознаграждения? Если да, то в прямой или в обратной пропорции? Какие еще факторы влияют на приверженность сотрудников?

Резюме материала главы

Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:

• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;

• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.

А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды.

Каждый руководитель для повышения эффективности своей деятельности пытается найти ответы на два сакраментальных вопроса:

• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе?

• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?

И ответ всегда балансирует между двумя полярными подходами: либо сотрудники принимают желаемый стиль поведения по принуждению, либо же – добровольно. Практика показывает ограниченность стимулирующих программ при одновременном повышении актуальности и действенности мотивационных программ формирования желаемого поведения.

Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.

Мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:

• Осознание потребностей,

• Появление желаний,

• Осуществление действий.

Такая модель позволяет сделать ряд практически важных выводов. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.

Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, полезно помнить несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.

Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.

Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.

Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.

Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.

Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.

Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении

Результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:

На основании сравнительного анализа мотивационного профиля группы украинских респондентов с данными базовой группы британских исследователей можно сделать ряд практических выводов в отношении некоторого обобщенного образа украинского работника. Так, его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.