Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 36

– максимальное приращение компетенций персонала;

– максимальную корпоративную приверженность персонала;

Рис. 4.3.2. Методы определения численности персонала

Методы планирования численности персонала делятся на количественные – опирающиеся на нормирование труда, и неколичественные – в частности, экспертные методы. Особую группу методов составляют методы имитационного моделирования, поскольку в них используются как количественные расчеты, так и шкалы, составленные экспертами.

Не углубляясь в подробности, сформулируем основные возможности и ограничения методов.

Количественные методы удобны для определения численности персонала, занятого конкретной – предметной – деятельностью (выпуск точно фиксируемого объема и номенклатуры продуктов и услуг за фиксированные интервалы рабочего времени). Ограничения количественных методов серьезно подрывают их возможности: огромное число видов деятельности принципиально не поддается нормированию (деятельность разработчиков программных продуктов, высших руководителей, маркетологов и др.).

С помощью экспертных методов можно с достаточной для принятия управленческих решений точностью оценить почти неизмеряемые явления, играющие принципиально большую роль при планировании персонала: величину вклада сотрудника в общий корпоративный успех, мотивацию, приверженность, стремление к развитию профессиональных компетенций, а также широкий спектр социально-психологических характеристик. Все эти оценки служат основой для определения количества и качества рабочей силы. Однако необходима высокая квалификация экспертов, их достаточное количество (идеальное количество – 30 экспертов на одну задачу) и наличие большого массива информации о деятельности персонала и о самих сотрудниках (а также наличие хорошего инструмента для обработки этой информации).

Сложность планирования персонала связана с многопараметрическими требованиями – нужна привязка не только к производственным параметрам, но и к широкому набору корпоративных задач, рыночных, социокультурных и даже психологических обстоятельств. Например, принятие решения о сокращении численности персонала, основанного только на желании повысить производительность труда или снизить себестоимость продукции, может привести к плачевным последствиям.

Окончательное решение о количестве и качестве необходимой рабочей силы лучше принимать, используя несколько видов методов. И после этого нужно сверить полученные результаты с особенностями корпоративной архитектуры. Четкая формализация стратегических требований к деятельности компании и персонала, установка однозначных зон функциональной ответственности, построение адекватной логики бизнес-процессов – все это помогает принять правильное управленческое решение.

Ключевую роль в планировании человеческих ресурсов компании и, соответственно, генеральную ответственность за его последствия должны взять на себя высшие руководители. Логичнее всего осуществлять верхний уровень планирования человеческих ресурсов (постановка стратегических задач, определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами как важнейшего источника конкурентоспособности) на заседаниях Стратегического комитета компании, нижний уровень планирования (назначение показателей, разработка планов и программ) нужно доверить службе управления персоналом.

Планирование призвано предотвратить деструктивные конфликты работодателя и наемного работника. Это важно учитывать при описании рабочего места (разработке профессиональных требований к должности). Завышенные или заниженные требования в равной степени опасны как с точки зрения ущерба для корпоративных интересов, так и с точки зрения самого работника.

Анализ рабочего места является важным источником формирования контента кадровых процессов подбора (в части определения требований к кандидатам), развития (в части разработки тематики и программ обучения), оценки (в части определения предмета оценки) и стимулирования (в части определения сложности и ценности труда).

Этапы анализа рабочего места.

– Постановка задачи анализа (например, составление рейтинга должностей для разработки схем стимулирования, планирование потребности в персонале).

– Выбор рабочих мест для анализа (актуальных должностных позиций).

– Анализ должностной позиции с точки зрения корпоративной архитектуры (целевое предназначение, значение и функциональная представленность в бизнес-процессе).

– Сбор информации о рабочем месте согласно регистрам шаблона описания рабочего места (табл. 4.3.3). Источник информации – производственная и организационно-распорядительная документация, экспертные оценки заинтересованных сторон, хронометраж рабочего времени и другие методы нормирования. Ценную информацию дает сам владелец рабочего места (должностное лицо), однако важно, чтобы это был успешный работник, в противном случае можно получить отрицательный результат.

– Обсуждение и коллективный анализ полученной информации с владельцем рабочего места, его руководителями, смежниками, потребителями и т. д.

Таблица 4.3.3. Шаблон описания рабочего места

Результатом описания должности является профиль должности ( профессиограмма ) (рис. 4.3.3), в котором описаны требования к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию. Для грамотной разработки требований к должности необходимо максимальное приближение описания к возможности измерять эти требования. Профиль должности удобно разрабатывать с помощью матрицы спецификации должности по профессиональным требованиям (табл. 4.3.4).

Основные правила работы с матрицей.

1. При описании требований нужно выделить более важные для данной должности качества и менее важные. По возможности – задать градацию.

2. Важно учитывать, что эффективность исполнения должностной позиции часто зависит не от наличия тех или иных профессиональных и личностных качеств, но от их комбинации.

Рис. 4.3.3. Традиционная структура описания должности

Таблица 4.3.4. Матрица спецификации должности по профессиональным требованиям (на примере службы управления персоналом)

3. При описании требований важно различать качества, которыми носитель должности обязан обладать на входе в компанию, и качества, которые он может приобрести, уже став сотрудником компании. Это позволит снизить требования к кандидатам.

4. Важно учитывать компенсаторный характер командной деятельности – недостаток профессиональных качеств одного сотрудника возмещается достоинствами других и наоборот.