Алексей Герасименко - Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов Страница 39

А как компания может увеличить «стабильный» уровень роста? Ответ очевиден из формулы: надо снизить размер дивидендов (уменьшить d) либо посмотреть возможности увеличения ROE. Кроме финансового рычага у нас есть возможность увеличения ROE за счет увеличения рентабельности бизнеса, либо за счет улучшения управления активами. Давайте посмотрим, где у нас находится АВС в сравнении с ее конкурентами (см. таблицу).

Как вы видите, АВС есть куда стремиться. Хотя ROE компании сравним с конкурентами, достигает этого она в основном за счет более активного использования заемного капитала, то есть эта доходность достигается за счет ее большей рискованности. В области управления оборотным капиталом АВС надо серьезно поднимать эффективность. Оборачиваемость дебиторки у компании на четверть ниже, чем у конкурентов, запасов у компании на 20 % больше, чем у конкурентов. Надо совершенствоваться. Предположим, что компания окажется в состоянии в 2009 году снизить размер дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов до уровня конкурентов. В этом случае отчетность компании сильно изменится (см. таблицу).

Как вы видите, в этом случае компании не только не нужно будет наращивать краткосрочную задолженность, но она сможет сократить ее объем за счет сокращения размера активов (уменьшение размера дебиторской задолженности и запасов).

Что делать компании, которая хочет и может прибыльно развиваться и при этом ее темп развития превышает «стабильный»? Выходов несколько. Если компания считает, что рост – явление временное и краткосрочное, тогда можно допустить временное увеличение использования заемных средств выше целевого уровня. Затем, когда рост снизится до уровня ниже «стабильного», избыточный кэш можно использовать для выплаты долгов.

Если же в обозримом будущем снижения роста до уровня ниже «стабильного» не предвидится, то у компании есть несколько возможностей:

• улучшить эффективность своей работы, чтобы повысить ROE;

• сократить выплаты дивидендов;

• брать кредиты до целевого (некритического) уровня, а дальше тормозить рост;

• снизить размер оборотного капитала или активов (одноразовая мера);

• получить дополнительные вливания собственного капитала, чтобы «облегчить» структуру капитала;

• слиться с другой компанией, которая имеет или генерирует избыточные денежные средства для развития (слиться с cash cow).

Еще раз повторю важный момент: рост выше «стабильного» уровня – это неплохо. Это просто говорит о том, что компании в какой-то момент понадобится дополнительное вливание акционерного капитала, чтобы объем ее займов не превысил критический уровень и не потопил компанию.

Чтобы закрепить изученные концепции, давайте рассмотрим жизнь одной пивоварни.

В ходе прочтения кейса постарайтесь дать самостоятельные ответы на следующие вопросы.

? В чем причина успешного развития Bavaria Bier в последнее время? За счет чего происходит развитие?

? Почему кредитная политика Хайнрика Штейнера по отношению к дистрибьюторам из восточных земель отличается от «западной»? Считаете ли вы ее правильной? Если нет, какие изменения и почему вы предложите совету директоров?

? Почему этой прибыльной компании требуется столько заемных средств? Настолько ли прибыльна экспансия на Восток, как говорит Штейнер? Если нет, то почему? Вы можете усовершенствовать его анализ?

? Какие изменения в работе компании на 1993 год вы можете предложить и почему?

? По каждому вопросу повестки дня совета директоров сформируйте и аргументируйте свое мнение.

Новые времена Bavaria Bier

• В начале января 1993 года Мария Шафт приехала на пивоварню Bavaria Bier, чтобы принять участие в первом в своей жизни заседании совета директоров. Она стала членом совета совсем недавно по просьбе своего дяди Августа Шафта, генерального директора компании. Август попросил ее присоединиться к совету, так как Мария была единственным членом семьи Шафтов, который разбирался в финансах, – Мария работала сотрудником кредитного отдела в банке во Франкфурте в Германии. Bavaria была семейной компанией – ее акциями владели 16 членов семьи Шафт – дяди, тети, братья и сестры.

Повестка дня заседания совета директоров включала в себя три пункта:

• Утверждение бюджета на 1993 год.

• Объявление квартального дивиденда.

• Утверждение компенсационного пакета Хайнрика Штейнера, директора по сбыту и маркетингу Bavaria.

Компания и ее история

Bavaria Bier производила два вида пива: темное и светлое. Ее пиво из года в год завоевывало награды и премии в своей области. За 1992 год выручка компании составила DM102,3 млн (немецкие марки – валюта Германии до введения евро; на тот момент 1DM=0,63USD), а прибыль – DM2,6 млн.

Компания была основана в 1737 году и с тех пор стала основным бизнесом 12 поколений семьи Шафт. Ее современное оборудование было способно произвести 700 000 гектолитров пива в год. Оборудование было полностью заменено в 1987 году, после того как пожар на пивоварне привел в негодность старое. В 1992 году компания продала 667 000 гектолитров пива.

В последние несколько лет производство Bavaria испытывало бурный рост. В 1989 году была разрушена Берлинская стена, образовалась единая Германия. Немцы из двух ранее разделенных частей страны получили полную свободу передвижения. Восточная Германия, хотя и медленно, но начала развиваться и интегрироваться в более развитую западную часть. Август Шафт считал, что новые восточные земли (в Германии провинции называются землями) станут хорошим рынком для высококачественного пива, и начал предпринимать активные действия по освоению этого рынка. В 1990 году он переманил из крупной пивоваренной компании Хайнрика Штейнера с тем, чтобы Штейнер возглавил экспансию Bavaria на Восток в объединенной Германии.

Bavaria поставляла свое пиво на рынок через сеть независимых дистрибьюторов. В Западной Германии дистрибьюторы покупали пиво Bavaria, временно хранили его на своих охлаждаемых складах и, в конце концов, продавали его ресторанам, барам, отелям и магазинам. По отношению к восточным землям Штейнер использовал другую стратегию дистрибуции.

Ланч с дядей Августом

По приезде на пивоварню Мария отправилась на ланч с дядей Августом. Практически все свои 57 лет жизни дядя Август проработал на Bavaria. Он очень хорошо разбирался в процессе пивоварения и работал на пивоварне главным мастером-пивоваром, до того как он в роли генерального директора заменил своего ушедшего на пенсию отца. Дядя Август начал разговор: