Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 41

Попробуем сделать некоторые выводы. Между тем, что мы собираемся сообщить, тем, что реально сообщаем, и тем, что воспринимает наше окружение, лежат не менее девяти барьеров, на каждом из которых происходит искажение этого сообщения. Мы ощущаем прилив эмоций, которые безуспешно пытаемся выразить с помощью сухих кодов (букв или цифр). Расшифровка этих кодов получателем сопровождается его интерпретацией понятий и ложится на его канву эмоционального состояния. В результате – «в Киеве бузина, а на городі дядько». Девятый вал неуправляемых коммуникаций сметает на своем пути все надежды отправителя быть адекватно воспринятым получателем. Неужели все так мрачно и безысходно, спросите вы. К счастью, нет. Человечество накопило определенный опыт, позволяющий помочь в преодолении этих барьеров.

Успешные собеседники знают, что все общение должно погружаться в сферу чувств, которая содержит эмоции и дает заряд энергии, достаточный для побуждения к действию.

Томас Гэд, Аннет Розенкрейц. Создай свой бренд – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 192 с.

Осознание наличия барьера коммуникаций – половина успеха его преодоления

Понимание объективных и субъективных причин искажения информации – это залог бережного отношения к ней. Но как же перевести понимание этих причин в плоскость полезных практических действий? Для этого разработана так называемая клиентская модель. Согласно этой модели, вне зависимости от вашего положения, вы, как отправитель сообщения, в получателе (или группе получателей) должны видеть своего клиента, потребности которого в информации вы и удовлетворяете своим посланием.

Почему-то считается нормой изучать потребности клиентов, потребляющих наши товары или пользующихся нашими услугами. И на основании этого выстраивать самые подходящие для их удовлетворения схемы: супермаркеты для массового покупателя или эксклюзивные салоны-магазины для индивидуального. Внимание к клиенту – залог успешности бизнеса, говорят руководители. Его требования – для нас закон. И почему-то считают нормой бросить через плечо распоряжение, уходя из офиса, пребывая в полной уверенности, что его воспримут адекватно (иначе будут наказаны). Итак, отношение к получателю как к клиенту есть первым навигационным маяком в коммуникационных волнах. На что же следует обратить внимание в первую очередь? Рекомендую подумать над тремя аспектами, определяющими успешность коммуникаций:

Какие черты клиента характеризуют его сильные и в особенности – слабые стороны как получателя информации? У каждого из нас развиты три канала восприятия: визуальный (с помощью зрения), аудиальный (с помощью слуха) и сенсорный (с помощью ощущений). Однако роль и значение каждого из них различны. Одни предпочитают воспринимать сообщение, передаваемое с помощью некоторых кодов (например, написанный текст) и не в состоянии с той же эффективностью воспринимать информации на слух. Другие – наоборот: им достаточно услышать, чтобы, даже не видя, все четко представить. А третьи пока не пощупают, пока не попробуют, пока не разжуют (как говорит моя коллега по курсу бизнес коммуникаций) не воспринимают сообщение как истину. Если вы как отправитель заинтересованы в результативной коммуникации, старайтесь использовать наиболее развитый у получателя канал восприятия. Нет ничего зазорного в том, чтобы одному сотруднику сказать о назначенном совещании, а другому – написать записку.

Какие потребности получателя сообщения, как вашего клиента, в той или иной информации? Если в настоящий момент ваш сотрудник погружен в производственные проблемы, то вряд ли он адекватно отреагирует на ваше сообщение. Может даже его пропустить, не обратить внимания (проигнорировать, скажете вы). Кто тут прав? Врываясь в кабинет начальника с яркой идеей на устах, и встречая его хмурый взгляд озабоченного тяжкими проблемами человека, мы потом жалуемся сослуживцам на непонимание со стороны руководства, не понимая при этом собственной вины за нерезультативность этой коммуникации. Отправитель сообщения, как инициатор и активный участник коммуникационного процесса, должен оценить потребности получателя этого сообщения. Иначе, различие в оценке потребностей приводит к такому результату: Я слышал, что мир прекрасен, – сказал слепой. Так только кажется, – ответил зрячий…

Какие ожидания получателя в отношении содержания сообщения? Ждет ли он вашего мнения относительно варианта решения проблемы? Или надеется получить анализ различных подходов? Где начало того конца, которым оканчивается начало? Эти слова незабвенного Козьмы Пруткова как нельзя лучше описывают ситуацию. Узнайте ожидания клиента и соответственно этому формируйте содержание вашего сообщения: результативность коммуникационного процесса повысится многократно.

Формула коммуникаций: обеспечить получателю возможность услышать, понять и сделать

Начиная только думать о послании, представьте себе, что должен сделать или ощутить (что в этом смысле одно и то же) получатель. Желаемое для вас действие получателя подскажет вам, как лучше сформулировать и передать сообщение. Формула результативных коммуникаций проста: дать возможность получателю услышать, понять и сделать то, что хочет отправитель. Причем последнее слагаемое этой формулы критично важно: если ваш собеседник услышал, понял, но не сделал, вы остаетесь в недоумении и неудовлетворенности. Получается «а Васька слушает да ест».

Как практически использовать эту формулу?

Мыслите с конца. Какая цель вашего сообщения? Какова его значимость для получателя? Поставьте себя на место получателя сообщения. Как он воспримет его? Какие его характерные черты как коммуникатора, какие его ожидания и потребности? Можно ли и как использовать наиболее сильные качества получателя?

Не полагайтесь на очевидность многих понятий. Нет ничего более обманчивого, чем вполне очевидный факт, – говорит Конан-Дойл устами знаменитого Шерлока Холмса. Не предполагайте, что известное вам известно также всем, в том числе получателю. Убедитесь в том, что вы говорите с ним на одном языке, используете один понятийный аппарат. Дайте необходимую для адекватного понимания базу сравнения (факт увеличения на один процент значит неизмеримо больше при базе сравнения в десять процентов, чем при ста). Сделайте получателя своим единомышленником – и одним барьером станет меньше!

Мотивируйте получателя. Побеспокойтесь о том, чтобы у получателя сообщения было достаточно и ресурсов, и желаний совершить нужные для вас действия. «Мало знать, надо и применять. Мало хотеть, надо и делать», – говаривал Гете. Ясность и четкость цели устраняет двусмысленность и позволяет получателю лучше понять суть сообщения. Бессмысленно просить получателя посмотреть какой-то сайт в интернете, если он не знает, что это такое, не умеет этого делать или просто не имеет доступа к сети. Подумайте, достаточно ли получатель мотивирован для того, чтобы сопереживать вашим эмоциям и действовать соответственно? То, что кажется важным вам, не обязательно попадет в аналогичный разряд важности получателя.