Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 52

Построение отношений Пытаясь найти некий третий способ решения проблемы, мы получаем возможность перейти от соперничества к партнерству. Мы постоянно наблюдаем такой переход в организациях, которые отказались от принятой технологии поставок. В течение последних почти ста лет у многих фирм были конфликтные отношения с поставщиками. Постоянно возникали споры о ценах, сроках, а также поднимались вопросы о первенстве. Изменив существующую систему таким образом, чтобы она работала на достижение сотрудничества, все ее члены получили возможность созидать – а не разрушать! – ценности путем построения соответствующих отношений.

Расширение кругозора

Подвергая сомнению наше в и дение ситуации (и сохраняя при этом объективность), мы неизбежно расширяем общую картину этой ситуации, потому что учитываем различные точки зрения. Мы можем получить ответ на вопрос «почему так?», сверившись с более широким контекстом той или иной ситуации.

Отдаление Возможно, вы работаете в такой организации, где каждая попытка сотрудника повергнуть ситуацию сомнению расценивается как отрыв от коллектива. Бывают ситуации, в которых команда настолько сосредоточена на решении какой-либо проблемы или на выходе из создавшейся ситуации, что люди просто не хотят слышать ничего, кроме положительных отзывов. К сожалению, когда это случается, команда склонна отрицать информацию или точку зрения, имеющую чрезвычайно большое значение для успешного разрешения проблемы. Тем не менее если мы задействуем свои навыки саморефлексии и помощи другим в развитии их способностей и будем при этом достаточно коммуникабельны (например, попросим у людей разрешения подвергнуть сомнению их точку зрения), то сомнение даст положительный результат. И уж точно не придется занимать оборонительную позицию, демонстрируя уязвленное самолюбие. Изложив вслух свои размышления по поводу возникшего когнитивного диссонанса и синтетического мышления, свои сомнения в отношении чего-либо, вы предоставите людям некий контекст, тем самым побудив их к размышлениям и диалогу. Заставляя других сомневаться, вы даете им возможность свободно размышлять и развивать свое мышление.

Односторонний подход

Иногда мы так глубоко проникаемся чьей-нибудь точкой зрения либо отдельным утверждением, что рискуем упустить из виду цели высшего порядка, среди которых могут оказаться интересы собственной организации. Компании, помещающие свой обслуживающий персонал в одной плоскости с клиентом, иногда замечают, что эти служащие как бы становятся своими» среди клиентов и начинают видеть ситуацию исключительно с точки зрения последних, т. е. перестают быть объективными. Это именно тот случай, когда, для того чтобы уравновесить ситуацию, следует обобщить мнение других с собственными размышлениями, вместо того чтобы постоянно сомневаться и задавать множество вопросов самим себе или окружающим.

Риск потерять отношения

Возможно, вы потеряете друзей. Даже при условии, что вы будете придерживаться конструктивного подхода, не исключены недоразумения с кем-либо из вашего окружения. Может также случиться, что на вас станут смотреть как на человека, который задает людям провокационные вопросы, заставляя говорить о вещах, о которых эти люди предпочли бы умолчать. Возможно, в вашем понимании бизнес и дружба не связаны между собой, но все же потеря ценных связей на социальном уровне может оказаться рискованной для вашего бизнеса и, более того, может негативно повлиять и на общественный аспект ваших отношений. В подобной ситуации важно вовремя распознать реакцию окружающих на ваши сомнения и при необходимости отступить или изменить стратегию.

Почему сомнения представляют такую сложность? Полагаем, этому есть пять причин:

• нехватка времени;

• модели власти, характерные для индустриальной эпохи;

• страх ударить в грязь лицом;

• неспособность слушать;

Нехватка времени Старая песня под названием «Это нужно было сделать вчера» не оставляет нам ни времени, ни возможностей сомневаться и задавать вопросы типа: а нужно ли нам это? Что собой представляет это и действительно ли мы его хотим? Возможно, это было нужно еще вчера, но будет ли оно нужно завтра и т. п. Другими словами, нехватка времени делает нас ограниченными, превращает в бездумных исполнителей, неспособных критически оценивать ситуацию.

Модели власти, характерные для индустриальной эпохи Мы утверждаем, что живем в эпоху знаний, когда формальные структуры власти несколько сглаживаются и человек, занятый в сфере интеллектуального труда, может быть хозяином самому себе, при этом сотрудничая с командой других специалистов. Тем не менее на практике люди в большинстве своем склонны бездумно подчиняться распоряжениям свыше, не подвергая анализу информацию, которая поступает к ним от руководства. Очень часто мы либо боимся того, что может произойти, подвергни мы сомнению действия или идеи нашего руководства, либо же попросту считаем, что анализировать и обсуждать приказы начальства вообще не в нашей компетенции.

Страх ударить в грязь лицом Даже при условии, что мы не боимся потерять работу, вмешавшись в процесс принятия решения, действуя самостоятельно, на свой страх и риск, и подвергая сомнению действия окружающих, все равно мы часто испытываем страх перед тем, чтобы просто открыть рот и заявить о чем-то. Почему? Мы боимся, что на нас не так посмотрят, что к нам станут относиться как к пресловутому «пятому колесу», от которого команде никакой пользы. По этому поводу можно вспомнить слова Абрахама Маслоу: большинство людей испытывают потребность в том, чтобы быть членом общества и пользоваться уважением со стороны окружающих. Ставя под сомнение действия человека, мы создаем определенный диссонанс и тем самым рискуем, утратив уважение окружающих, перестать быть членом данного сообщества, что чрезвычайно увеличивает риск потерять друзей.

Неспособность слушать Сомнение, которое испытывает подготовленный разум, не предполагает, что мы должны убедить другого человека подчиниться нам. Но большинство из нас, приглашая других принять участие в обсуждении и задать свои вопросы по данной теме, почему-то стремится представить собственное в и дение ситуации как единственно правильное. Иногда мы в буквальном смысле прерываем собеседника просто для того, чтобы настоять на своем. Люди, которые слишком сосредоточены на собственном в и дении проблемы или пытаются во что бы то ни стало донести свое мнение до окружающих, не способны слушать других и, следовательно, не могут принять мнение другого человека как истинное. Это очень затрудняет процесс общения и сказывается на личных отношениях. Это, конечно же, создает проблемы на уровне профессиональных отношений, особенно в организациях, где высоко развита внутренняя конкуренция между сотрудниками или имеет место недоверие друг к другу.