Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 55

Попробуйте написать список совершенно возмутительных предложений, которые смогут стимулировать вас к выдвижению новых интересных идей. Как дурачить людей, не обманывая их? Воровать, не воруя? Шпионить, не подглядывая?

Двигайтесь вперед и подвергайте все сомнению

Подумайте еще раз над понятиями и способностями, которые мы рассматривали в данной главе, и попробуйте выполнить некоторые из предложенных нами упражнений. Начните уже сегодня, подвергните сомнениям собственные предположения. Попытайтесь найти подтверждение этим сомнениям, касающимся инноваций, принятия решений, а также решения проблем и ситуаций, в которых вы оказались.

Вы не сможете решить проблему на том же уровне мышления, на котором она возникла.

Альберт Эйнштейн

Вопросы, которые задает подготовленный разум, заставляют окружающий мир выходить на следующий уровень мышления и открывают для нас новые возможности. Такие вопросы возникают не по отдельности, а в виде множества. Вопросы, которые способны в корне изменить нашу действительность, имеют три направленности: вопросы, которые задаются для того, чтобы выявить факты; чтобы пролить свет на предположения; чтобы предложить конструктивные сомнения, с помощью которых можно увидеть новые возможности [13].

Глава 7 Принятие решения: делаем выбор, учитывая возможные последствия

В 1992 году компания IBM потеряла пять из запланированных 64 млрд долл. прибыли. Большинство экспертов сошлись на том, что IBM устарела, и объявили: компании угрожает полное исчезновение, поэтому единственным способом выжить является разделение ее на части. Люди, не верившие в успех этой организации, сочли разделение неизбежным, ее сотрудники, непосредственно задействованные в данной ситуации, уже строили планы о том, как бы убрать с пьедестала этот символ США.

Необыкновенная история, связанная с принятием упомянутого рискованного решения, продолжалась, и в апреле 1993 года Лу Герстнер, убежденный противник технологического подхода, возглавил самую знаменитую в мире компанию, специализация которой – производство технологий. В течение первых ста дней новый топ-менеджер принимает ряд судьбоносных для IBM решений [1]:

• сохранить целостность компании, так как, с его точки зрения, производство нуждается в объединении, и объединять его следует вокруг компании IBM;

• изменить основополагающую модель бизнеса – перейти от продаж высокоприбыльного «железа» (основного продукта) к продаже менее прибыльных товаров и услуг;

• внести изменения в систему ведения бизнеса с целью контроля затрат;

• продать активы, которые в данный момент не обладают высокой эффективностью, потому что компания нуждается в наличных средствах.

В одних случаях Л. Герстнер использовал при принятии решения точные данные, в других полагался на собственные взгляды по тем или иным вопросам.

Формирование решения

Принятие решения – это отдельный, самостоятельный этап в цикле восприятия-действия, следовательно, в нем задействованы многие другие навыки подготовленного разума. Если рассматривать навык принятия решения (т. е. своевременного преобразовывания мысли в действие) отдельно, можно выделить качество, отличающее его от одной из когнитивных способностей (способности быстро оценить ситуацию).

Формирование решения – это процесс, при котором происходит выбор направления действий. То, как именно лидер преобразовывает мысль в действие, зависит от того, каким образом он приходит к пониманию данной ситуации или как ее осмысливает. Как только лидер определил направление действий, он должен найти эффективный способ донести эту информацию до окружающих, задействовать их в данном процессе, помочь тем, кто будет непосредственно занят реализацией данного решения, наконец, просто вдохновить их.

Мы часто истолковываем процесс принятия решения как сугубо рациональное явление, которое требует от нас точных расчетов или создания экономической модели на бумаге или хотя бы в уме. Во многих учебниках процесс принятия решения изображается в виде дерева, представляющего собой иллюстрацию возможных направлений, которые мы выберем, а также потенциальных возможностей достигнуть успеха, которые открывает перед нами тот или иной путь. Мы представляем себе, что люди примут решение в пользу тех действий, которые в наибольшей степени достижимы и соответствуют их интересам. Нам кажется, что наиболее рациональный подход позволит найти наилучший способ решения. Такое в и дение процесса принятия решения действительно рационально и требует применения экономического (и вероятностного) подхода к решению. Однако используем ли мы этот подход на практике, когда принимаем решения? Нет. Исследования и практический опыт показывают, что в процессе принятия решения происходят одновременно социальные, эмоциональные и когнитивные процессы. Подход, выбранные нами, вступает во взаимодействие с множеством других факторов и тем самым определяет направление, которое в итоге мы выберем.

Принятие решения: пять метафор

В процессе исследования проблемы принятия решения с точки зрения социальных наук учеными были предложены четыре метафоры, с помощью которых можно объяснить особенности процесса принятия решения [2]. Мы считаем, что существует еще одна, пятая, метафора, объясняющая роль принятия решения по отношению к восьми навыкам лидера с подготовленным разумом. Указанные метафоры можно сформулировать следующим образом:

• расчет;

• удовлетворенность;

• интуиция;

• эмоции;

• подготовленный разум.

Расчет

Фактор расчета, или экономический подход, метафорически можно определить как «исправляющего рационалиста». Данная метафора подразумевает, что люди применяют полностью рациональный подход, но при этом, принимая решение, допускают ошибки в силу бесчисленного количества причин, важность которых в той или иной ситуации не уступает рациональному мышлению. Такой просчитанный, оптимизированный и рациональный подход часто используется при принятии решений относительно слияния или приобретения компаний. Последние часто заканчиваются неудачей, потому что в процессе принятия решения некоторые менее рациональные факторы, такие, например, как несовместимость организационных культур, не были приняты во внимание. Поскольку культурные различия не поддаются расчетам, их попросту проигнорировали. При этом те, кто принял решение, в недоумении почесывают затылок и твердят: «Этого не может быть», хотя причина кроется в том, что просто не учтено все многообразие данных. Когда речь идет о слиянии или приобретении компаний, цифры дают нам лишь частичное представление ситуации.