Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 56

Рассматривая вышеописанную проблему на уровне отдельно взятого человека, можно привести следующий пример. Некто при покупке автомобиля производит оценку его качеств, обращаясь к таким источникам, как журналы Motor Trend и Car & Driver, чтобы узнать, насколько различные автомобили соответствуют интересующим его критериям. А затем он узнает, что автомобиль, который ему приглянулся, будет невозможно приобрести в течение следующих трех месяцев по причине забастовки рабочих в порту разгрузки. Иногда ключ к успешному решению следует искать в более широком контексте (в данном случае, например, можно было почитать газету и принять во внимание происходящую забастовку).

Суть данного примера состоит в том, что трезвый расчет очень важен, однако его оказывается недостаточно при принятии сложных, неоднозначных решений. Нам часто приходится слышать, как руководители компаний подтрунивают над служащими, обвиняя их в излишней мягкости; на самом деле причина этой мягкости может заключаться, напротив, в твердости. Один из наших сотрудников, обладающий серьезным опытом реализации различных проектов, в течение последних нескольких лет проводит семинары, разработанные для лидеров проектов. Перед началом семинара слушателям предлагается выполнить упражнение под названием «Лучшие времена – худшие времена». Участникам семинара (обычно это менеджеры, занятые в реализации сезонных проектов в крупных компаниях), предлагается вспомнить самый лучший и самый худший проекты, в которых им приходилось принимать участие. Затем им задают вопрос: по какой причине этот проект стал удачным (или неудачным)? Ответы всегда основываются на широком контексте, а также на вопросах, которые в свое время подняли, но не обратили на них должного внимания.

Фактор удовлетворенности

Другая точка зрения заключается в том, что людей устраивает ситуация или же они склонны оценивать ее в первом рассмотрении и делать поверхностные выводы, не пытаясь думать в полную силу по причине отсутствия времени и ресурсов. Очень часто мы поступаем таким образом, потому что убеждены, что уже знаем «ответ», или же потому, что идем на поводу у реальной (или мнимой) необходимости разрешить ситуацию срочно, т. к. дело не терпит отлагательства. Например, в 1990-е годы, когда Интернет переживал настоящий бум, один из самых распространенных подходов к работе можно было сформулировать как «на старт, внимание, марш». Люди, принимавшие решения, проходили цикл восприятия-действия настолько быстро, что могли просто в силу отсутствия времени проскочить этап осмысления, сразу переходя к принятию решения и действию. Чего им действительно не хватало на этапе принятия решения, так это базовой экономической и организационной структуры. В качестве еще одного примера приведем ситуацию, когда компания стремится как можно быстрее применить новую технологию, не заботясь о том, насколько комфортно будут чувствовать себя люди, которым придется с ней работать, и насколько совместима она с другими системами, действиями, организационными факторами (каждый из которых требует определенного внимания). Возможно ли адаптировать эту новую технологию к привычным для нас условиям окружающей действительности?

Одно из наиболее опасных заблуждений лидера при принятии поспешных решений – это стремление ухватиться за первый попавшийся вариант, кажущийся приемлемым, в ситуации, когда проблема еще не проявила себя достаточно четко. За этим часто следует дружный вздох облегчения по причине того, что хоть какое-то решение все же найдено, после чего в большинстве случаев никто уже не пытается глубже проникнуть в суть проблемы и подумать о том, что, возможно, стоило бы попытаться разрешить сложившуюся ситуацию по-другому. Едва у людей созревает какое-нибудь решение, они тут же воспринимают его как нужное и правильное. Вероятно, тех, кто быстро успокаивается и прекращает поиски, следует считать ленивыми и некомпетентными, но, к сожалению, огромное количество наших руководителей все время пребывают в состоянии цейтнота, и их желание поскорее перейти к обсуждению следующего пункта в повестке дня вполне естественно.

Интуиция

Следующая метафора – «интуитивная склонность к ошибке». Она подразумевает, что мы склонны проходить этапы восприятия и осмысления настолько быстро или настолько непоследовательно, что зачастую даже не уверены в том, было ли решение принято на основе каких-либо данных или же, что более вероятно, оно возникло спонтанно. В период интернет-бума, когда деньги текли рекой, а людям, ответственным за принятие решений, выпадал «счастливый билет» в том, к чему лично они, возможно, и не имели прямого отношения, решения в большинстве случаев принимались спонтанно. Кое-кто из нас отлично помнит двух партнеров одной очень престижной консалтинговой фирмы, которые получили крупную сумму наличными, а также шестизначные зарплаты в результате спонтанного решения продавать людям горчицу через Интернет. Почему?

Потому что те, кто так решил, любили горчицу и были уверены в том, что и остальные ее тоже любят. Настоящие профессионалы часто объясняют свои решения тем, что полагались на интуицию, но чаще всего эти решения продиктованы какими-то едва уловимыми признаками, которые мастера своего дела способны различить в силу проницательности или под влиянием неких воображаемых ситуаций, возникающих у них в уме [3]. К сожалению, не всех из нас можно назвать настоящими асами своего дела, мы слишком часто доверяем нашим спонтанным идеям.

Эмоции

Четвертую метафору, имеющую отношение к принятию решения, можно определить следующим образом: «раб принуждения». Это подразумевает, что люди принимают поспешные решения под влиянием эмоций, находясь в состоянии стресса. В отличие от того, кто принимает решение на основе расчета, человек, руководствующийся эмоциями, не придает большого значения доводам рассудка. Он принимает решения под влиянием своих чувств. Именно такие руководители подвергают штрафам своих работников в случае, когда необходимо подвести итоги. Они не хотят искать варианты решений, они просто хотят «что-то сделать».

Дэниел Гоулмен, автор бестселлера «Emotional Intellegence» указанное явление называет «эмоциональным налетом» [4]. Наверное, это определение подошло бы для описания человека, без разбора покупающего модные вещи, или ребенка, совершающего какие-то безумные поступки только потому, что в школе все так делают. Однако, присмотревшись ко всем подобным поступкам в области бизнеса, которые совершали многие топ-менеджеры, поймем, что на самом деле все это серьезно. С помощью изменения производственной структуры можно было избежать неоправданных затрат, поэтому компании устроили безжалостную гонку за изменениями такого рода. В результате было принято необдуманное решение сократить основные начисления. Всякий раз, наблюдая, как руководители впадают в очередную крайность, мы говорим, что на первом месте у них не разум, а эмоции.