Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 61

– Кто из сотрудников способствует улучшению климата, а кто – ухудшению?

– Какие мероприятия способствуют благоприятному климату?

– В чем видите разницу между уважением к руководителю и страхом перед руководителем?

К методам формирования климата относятся как личное воздействие руководителей (стиль и способы отдачи распоряжений, оценки сотрудников, деловой и личной коммуникации и др.), так и организационные решения: мероприятия, посвященные, празднованию корпоративных событий и дат, спортивные состязания, проведение совместного досуга, в частности семейного отдыха, культурно-просветительские мероприятия и др.

Изменения психологического климата оцениваются с помощью методов наблюдения, опроса.

Пример опросника, с помощью которого можно исследовать психологический климат, приведен в табл. 5.3.4.

Таблица 5.3.4. Фрагмент опросника «Оценка психологического климата»

Опросник представляет собой семибалльную шкалу, вмонтированную в набор качеств, характеризующих эмоциональные отношения в группе. Наблюдатель-эксперт оценивает уровень развития отдельных групповых качеств следующим образом: крайние значения «+3» и «–3» ставятся тогда, когда качество очень сильно и постоянно проявляется, «+2» и «–2» качество постоянно, но не так сильно, «+1» и «–1», когда качество проявляется крайне редко и слабо. Соответственно, модальность знака означает принадлежность признака к правому – благоприятному или к левому – неблагоприятному – состоянию качества. Балл «0» означает, что наблюдатель затрудняется. При обработке полученных результатов следует избегать соблазна точной статистической обработки, поскольку измерительные возможности данного метода довольно ограниченны. Однако, подвергая полученный эмпирический материал содержательному анализу, можно выявить опасные состояния, которые иногда скрыты от руководителей, занятых своей основной деятельностью и не имеющих времени или компетенции «разбираться» с психологическим климатом.

Выделенные нами три группы методов формирования организационной культуры: методы личного влияния, организационные решения и регламентация деятельности существуют в тесной взаимосвязи друг с другом и с другими управленческими методиками. Например, внедрение системы бюджетирования меняет поведение персонала кардинальным образом, особенно эти изменения касаются тех сотрудников, кому передаются полномочия по руководству полноценными центрами финансовой ответственности.

Но особенно близко связан процесс формирования организационной культуры с внедрением новых управленческих концепций. Переход на рельсы регулярного менеджмента и менеджмента качества (если он не просто декларируется и прикрывается сертификатом соответствия требованиям ISO, а действительно осуществляется) означает начало революционного культурного переворота вне зависимости от того, объявлена специальная программа формирования культуры или нет.

Систему менеджмента качества можно без всякого преувеличения назвать наднациональной бизнес-культурой. Восемь принципов СМК содержат в себе устойчивые сгустки ценностей. Эти ценности обладают колоссальной притягательной силой как для руководителей, так и для остального персонала практически в любой компании.

Изменение производственного поведения – это обязательное следствие культурных реформ – происходит в том случае быстрее и удерживается устойчивее, когда «культурное наступление» ведется на максимально возможном количестве фронтов и максимально разнообразными средствами. Важно соблюдать баланс эмоционального и рационального воздействия. Корпоративные досуги, работа с семьями не должны заслонять собой необходимость разработки и внедрения прогрессивных стандартов организационных коммуникаций. В частности, убедительно доказано на практике, что персонал с удовольствием готов исполнять новые правила проведения производственных совещаний, если эти правила отвечают требованиям продуктивности, экономии времени и другим производственным критериям и, одновременно, основаны на принципах уважения к личности, поддержки благоприятного психологического климата.

Специалисты также отмечают: задолго до начала работ по формированию организационной культуры, т. е. еще на стадии продумывания этого проекта, менеджеры должны провести ревизию своего управленческого сознания. Очень полезно вспомнить идею Д. Макгрегора о наличии двух базовых образов, которые прямо определяют поведение руководителей, – образов «Х» и «Y». Считается при этом, что руководителям с «Х-мышлением» не стоит заниматься вопросами культуры, лучше начать с размышления о том, как выставить фильтры на входе в компанию, сдерживающие проникновение немотивированных и неумелых людей, как наладить массированное повышение профессиональных компетенций персонала, т. е. заняться построением системы управления персоналом в ее классическом варианте.

5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры

Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры

Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1) выражается в том, что постановка всех компонентов системы управления человеческими ресурсами должна учитывать (как барьер или как возможность) и использовать фактор культуры, а также в том, что главная ответственность за построение культуры возлагается на службу управления человеческими ресурсами. Поскольку эта задача огромной сложности, то служба управления человеческими ресурсами занимается стыковкой кадровых структур и процессов с требуемым культурным контентом. Кадровые процессы настраиваются таким образом, чтобы подбирать нужных кандидатов – носителей необходимой организационной культуры или способных быстро усвоить ее, оценивать успешность освоения сотрудниками требований организационной культуры, обучать корпоративным моделям поведения и стимулировать требуемое поведение.

...

Пример. Ожидаемое поведение

Связь организационного самоопределения и организационной культуры: на стадии вхождения в организацию новый сотрудник испытывает интерес к новой компании, который сменяется легким или сильным культурным шоком, затем на стадии адаптации сотрудник приспосабливается к корпоративным ценностям и моделям поведения и даже – в случае активного варианта адаптации – вносит изменения, затем сотрудник окончательно врастает в организационную культуру (или полностью адаптируясь к требованиям организационной культуры, или даже внося изменения в нее).