Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 62

Связь подбора и организационной культуры: если подбор организован правильно с точки зрения соответствия корпоративным требования, то компания постепенно заполнится высокомотивированными и преданными сотрудниками, которым можно доверять. В этом случае ряд ценностей, основанных на соучаствующем управлении, на командной работе, естественным образом воплотится в поведении менеджеров.

Рис. 5.4.2. Влияние концепции менеджмента на связь индивидуальных и корпоративных ценностей

Постановка управления человеческими ресурсами в формате системного подхода с учетом организационной культуры положительно влияет на организационную культуру. Происходит, например, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей (рис. 5.4.2). Это сближение обусловлено заметным улучшением межличностных и межгрупповых взаимодействий. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, следовательно, ослабляется конфликтогенность в коллективах. Сотрудники отмечают, что им стали более понятны и цели, и логика действий партнеров. Переход к деятельности, основанной на формализованных процедурах, т. е. понятных и однозначных «правилах игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании на рациональном уровне обосновывает новые требования к поведению. Сближение индивидуальных и корпоративных ценностей происходит тем быстрее, чем активнее привлекается персонал к проектным работам. Вовлечение работников рождает в них чувство сопричастности к созданию законов собственной производственной жизни, помогает глубже осознать смысл своих и корпоративных действий.

...

Пример. Декомпозиция функций формирования организационной культуры

1. Разработка философии предприятия

1.1. Разработка ценностных, символьных и поведенческих компонентов организационной культуры

1.2. Разработка корпоративного кодекса и других регламентов деятельности персонала

1.3. Оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании

2. Управление организационными коммуникациями

2.1. Оценка эффективности информационных потоков в компании

2.2. Разработка программ информационной поддержки

2.3. Настройка организационных коммуникаций

2.4. Обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения

3. Формирование высокоорганизованных коллективов/команд

3.1. Разработка и реализация программ развития коллективов

3.2. Моделирование командного взаимодействия и формирование команд

4. Развитие лидерства

4.1. Выявление сотрудников с лидерским потенциалом

4.2. Развитие лидерских навыков (обучение, коучинг, производственная практика)

4.3. Оценка успешности лидеров

5. Управление работоспособностью персонала

5.1. Разработка и реализация оздоровительных программ и мероприятий по психологической реабилитации сотрудников

5.2. «Антистрессовое» обучение сотрудников

5.3. Обеспечение эргономических условий труда

На рисунке 5.4.3 представлена функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами верхнего уровня, а ниже приведен пример декомпозиции функций.

Наиболее трудно реализуется функция разработки философии компании, поскольку она является зависимой от процесса стратегического управления, который крайне слабо представлен во многих компаниях. Между тем, если не даны четкие стратегические приоритеты и не осознана миссия компании, то о каких корпоративных ценностях может идти речь?

Рис. 5.4.3. Функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами

Менеджеры по персоналу, как правило, на ура воспринимают тему развития лидерства. Но потом оказывается, что лидеров или слишком много (ведь кто из руководителей не считает себя лидером?), или их слишком мало (в смысле – настоящих лидеров), или по своим ценностям и компетенциям претенденты на столь высокое звание не соответствуют корпоративным требованиям. Часто остаются без ответа следующие вопросы: в чем состоит направленность лидерства в компании (например, лидер ориентирован на решение только производственных задач, или на улучшение межличностного взаимодействия, или на то и другое)? для чего нам нужны лидеры и какую роль им предстоит сыграть в компании? Это вопрос стратегического уровня, и его невозможно решать в кадровых лабораториях или в узком общении с внешними тренерами. Только после нахождения четких ответов на эти вопросы можно приступать и к поиску кандидатов в лидеры, и к формированию развивающих программ.

Рис. 5.4.4. Базовые алгоритмы корпоративной подготовки лидеров

Как вырастить лидера и возможно ли это вообще? Психологическая наука дает неполные разъяснения: роль природных склонностей несомненна, однако приводятся и примеры успешного развития определенных лидерских качеств у неодаренных людей. Как бы то ни было, лучше работать в двух направлениях – и выявлять людей с лидерским потенциалом, и формировать лидерские качества (последнее актуально для тех случаев, когда человек проявляет замечательные профессиональные и/или администраторские умения, а для интересов дела нужно воспитать в нем лидера).

На рисунке 5.4.4 представлены фрагменты логики развития лидерства в компании. При реализации программы подготовки лидеров следует учитывает такую опасность, как стремление некоторых лидеров противопоставить свои интересы интересам корпоративным. Иногда лидер начинает жить своей собственной жизнью в компании – преследует эгоистические цели, даже разрушает коллектив (при этом люди могут даже аплодировать такому поведению, вспомним популярность тиранов). Чтобы избежать такой опасности, нужно постоянно оценивать степень «командности», «корпоративности» лидера, используя такие критерии, как мнение, действия, эмоциональные переживания. Оценив «командность» лидера, мы можем направить его на путь истинный (хотя сделать это будет чрезвычайно сложно, если вообще возможно).

Важно иметь в виду, что для появления даже первых лидерских росточков мало провести тренинг лидерских навыков – нужна система действий, корни которой находятся в организационной среде компании. Не дадут хорошего урожая даже самые отборные семена, если для них не подготовлены соответствующие условия. Компания должна иметь достаточно четкое управленческое видение, должны быть правильно смонтированы хотя бы несущие конструкции корпоративной архитектуры. Тренинг же даст хороший импульс к саморазвитию, покажет достоинства и недостатки, станет первой тренировочной площадкой для развития лидерских навыков. Но устойчивые лидерские умения (отличие которых от навыков заключаются в том, что они не привязаны к конкретной ситуации, а действуют в разнообразных обстоятельствах) формируются не иначе как в практической деятельности, во взаимодействии с реальными действующими лицами, а не с исполнителями мифических ролей на тренинге. На развитие лидерства гораздо более эффективное воздействие оказывают деятельность наставников и кураторов, а также проведение специальных развивающих программ, включающих в себя стажировки, производственные практики в разных компаниях, участие в проектах, инновационную деятельность и многое другое.