Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 63

Рис. 5.4.5. Заменители лидерства

Можно ли заменить лидерство? Неожиданные аргументы

– Тема развития лидерства столь сложна и неоднозначна и требует таких значительных затрат, что для многих компаний есть смысл задуматься над целесообразностью такого рода работ.

– Требования к лидерам возрастают с каждым годом и с каждой новой фазой конкурентных схваток, а дефицит кандидатов в лидеры (как и вообще дефицит кадров) не только не уменьшается, но существенно увеличивается, так что этот разрыв может стать непреодолимым препятствием для огромного количества компаний.

– И наконец, может быть, главный довод – есть другие решения, которые замечательным образом компенсируют отсутствие лидеров. Их назвали заменителями лидерства. На рисунке 5.4.5 представлены три группы таких заменителей (адаптировано по С. Керру и М. Джерминеру ): особенности подчиненных, особенности задания, особенности организации. К последней группе заменителей, помимо того что изображено на рисунке, добавим два положения – корпоративная архитектура и система управления человеческими ресурсами.

Функцию формирования высокоорганизованных коллективов следует внедрить во всех без исключения компаниях, ведь проблемы психологического климата, трудовой мотивации, согласованности действий, эффективности взаимодействия стоят очень остро. Формирование же команд должно осуществляться только в тех компаниях, которые решатся делегировать рабочим или управленческим коллективам большую часть полномочий.

На рисунке 5.4.6 представлено краткое описание работ по формированию управленческой команды. Формирование команды – это достаточно долгий процесс, сложность которого связана с ломкой представлений менеджеров и с освоением навыков работы в команде. Но все-таки самые серьезные затруднения вызваны необходимостью осуществлять соответствующие организационные преобразования в компании – невозможно перейти к командному формату работы, если не произведены адекватные преобразования структур, процессов и, конечно, организационной культуры. Ведь командное управление – это принципиально иные концепции работы с людьми, логика коллективного принятия решений, уровень ответственности и доверия. К сожалению, большинство компаний, объявивших о намерении создать управленческую команду, ограничились проведением серии тренингов. Тренинг же может дать некие импульсы, помочь в формировании некоторых навыков работы в команде (причем навыки эти неустойчивые, исчезающие всякий раз, когда человек возвращается на рабочее место). Качественного изменения состояния управления в компании нельзя добиться с помощью одного какого-либо метода, здесь мало и комплекса методов, – нужно подходить к задаче формирования команды как к стратегическому проекту, направленному и на управленческий коллектив, и на его внешнее окружение (включая взаимоотношения с потребителями, партнерами, подчиненными, инвесторами и т. д.). В противном случае все ограничится громкими декларациями и памятью (хотя и приятной) о проведенных тренингах.

Рис. 5.4.6. Универсальная архитектура работ по формированию управленческой команды

Завершающая фаза формирования команды включает в себя два направления.

Работа с коллективом («групповая настройка»), включающая в себя помощь в согласовании корпоративных целей, стратегий и задач команды, идентификацию и согласование поведенческих ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия, обучение навыкам командного взаимодействия и др.

Индивидуальная работа с участниками команды («индивидуальная настройка»). Эта работа требует особо высокой квалификации от специалиста, оказывающего помощь. Переход в командный формат жизнедеятельности требует от личности определенных и часто серьезных жертв и весьма существенной перестройки базовых основ личности – личностных смыслов и жизненных позиций. А это уже вторжение в святая святых человека – в его душу. Поэтому специалист должен осуществлять глубинную психодиагностику и устанавливать особые отношения с участниками – отношения высшей исключительной степени доверительности.

Эта фаза называется завершающей только в том смысле, что она знаменует переход работы коллектива в режим самоуправления. Но групповая и индивидуальная работа с членами команды должна периодически поддерживаться. И это связано не только с возможными всплесками трудовой нагрузки, но с постоянными изменениями, которые испытывает каждый из участников и команда в целом.

На наш взгляд, к работе по формированию команд полезно привлекать внешних специалистов, которые должны работать одновременно и в индивидуальном, и в групповом форматах. На рисунке 5.4.7 обозначены основные направления консультационной поддержки командообразования. Ниже представлено содержание работ в каждом из направлений.

Диагностика личностного и организационного ресурсов командного взаимодействия:

– комплексная психодиагностика с обратной связью;

– организационная диагностика (анализ роли команды в стратегическом, управленческом

– и операционных контурах, оценка инструментальной, информационной обеспеченности).

Согласование жизненных позиций участников и корпоративных целей при взаимодействии в команде:

– помощь в осознании и принятии жизненных позиций участников команды;

Рис. 5.4.7. Направления консультационной поддержки командообразования

Формирование механизмов достижения оптимального баланса личностных смыслов и командного взаимодействия:

– помощь в корректировке и поиске личностных смыслов участников команды;

– идентификация и согласование ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия;

– обучение навыкам командного взаимодействия, включая работу в формате Ситуационного центра с использованием электронных симуляторов.

Мониторинг включенности в команду и корректировка негативных психологических защит:

– помощь в осознании и принятии личностных смыслов других участников командного взаимодействия;

– введение процесса постоянной обратной связи и принятия негативной информации;

– помощь в осознании и принятии взаимного влияния в команде;

Рис. 5.4.8. Оценка эффективности команды