Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 159 (full) Страница 19

Мне кажется, переключившись на другие (полагаю, не менее важные) задачи, первые лица страны несколько ослабили контроль за выполнением ключевых показателей эффективности в ходе автоматизации как федеральных, так и региональных структур. И это неприятный симптом. Как для государства, так и для нас, участников индустрии ИТ.

Еще совсем недавно руководители высшего уровня лично держали руку на пульсе государственной автоматизации. Именно они дали мощный импульс всему процессу, уделяли ему много времени, подключили сильных управленцев. Чиновники и представители региональной власти всех уровней почувствовали: важен именно результат, а не общий объем ассигнованных на реализацию ИТ-проектов средств. Нужно не просто выдержать заданные сроки, но и выполнить другие KPI, связанные с работоспособностью, надежностью, эффективностью (например, обеспечить реальный обмен данными между ведомствами). Но есть признаки того, что сегодня эта тема начала «глохнуть». И тут же изменился подход госзаказчика к ИТ.

Реальные цели автоматизации снова начали уходить на второй план. А мы, поставщики, очень чутко воспринимаем подобные изменения. У каждой компании, работающей по госконтрактам, есть внутренний «барометр», позволяющий точно оценивать уровень заинтересованности федерального или регионального заказчика в достижении фактических результатов любого проекта.

Да, автоматизация — сложный процесс, требующий значительных усилий не только от поставщика, но и от заказчика. Результат невозможно «купить». Как бы ни старались поставщики, организация должна прилагать определенные усилия со своей стороны. Тем более, большинство госпроектов в сфере ИТ носит явно выраженный трансформационный характер. Внедряемые системы призваны не зафиксировать прежние процессы, а — помочь запустить новые процедуры. Причем на качественно ином уровне. А это требует наличия «политической воли», помогающей преодолеть внутреннее сопротивление, вызванное необходимостью модифицировать регламенты, привычки, стереотипы. Наконец, почти любой проект, внедряемый в госсекторе, затрагивает интересы конкретных людей. И здесь без постоянного «контроля сверху» тоже не обойтись.

Для того чтобы внедрить новую модель взаимодействия, создать и, главное, зафиксировать новый баланс интересов, в нашей стране всё еще требуются постоянные усилия руководителей ведомств, регионов и страны в целом. К тому же, многие ИТ-проекты в государственном секторе очень сложны, в них много участников. Например, сегодня мы наблюдаем уже третью попытку создать в стране единый, современный и удобный идентификатор. В работу по созданию и запуску в обращение «Универсальной электронной карты» (УЭК) вовлечено множество подрядчиков и госструктур. Но очевидно, что (отчасти из-за ослабления «политической воли») этот проект находится в довольно сложной фазе и, скорее всего, будет реализован не совсем в той форме, которая декларировалась в самом начале. И таких примеров все больше.

Я вижу много проектов, которые хорошо стартовали и могли бы быть доведены до результата, но… «заваливаются на бок», после чего «переформатируются», «переформулируются», пересматриваются… При этом цели, задачи и прежние KPI чаще всего упрощаются, а первоначальные масштабы — сокращаются. А ведь «сделанный наполовину» ИТ-проект — это уже ничто! Все мы отлично понимаем: нельзя «наполовину» внедрить ИТ-решение, будь то ERP или бухгалтерская система. «Частичное» внедрение — фикция.

Почему это волнует меня как руководителя ИТ-компании? Ведь, казалось бы, можно наконец-то расслабиться, понимая, что госструктурам новые проекты в сфере автоматизации снова нужны «для галочки». Но расслабиться невозможно, потому что для профессионалов выполнение любой работы без четкой цели — огромная проблема.

Что значит участвовать в ИТ-проекте, который по-настоящему не нужен заказчику? В проекте, где заказчик не заинтересован (пусть даже под страхом жесткого контроля) в результате? Это прямые потери. Мы несем репутационные издержки (никому не хочется ассоциаций между брендом компании и «половинчатым» внедрением). Мы теряем деньги, поскольку плохо управляемые со стороны заказчика проекты приходится по многу раз переделывать (что все равно не приносит результата, поскольку отсутствует «политическая воля»). Мы теряем мотивацию команды и развращаем своих специалистов, в голове у которых происходит «смещение ценностей». Этот список я могу продолжать и продолжать. Но, думаю, уже понятно, почему нам как поставщику очень важна нацеленность госзаказчика на реальный результат.

К сожалению, формальный подход по отношению к истинным задачам ИТ-проектов в госсекторе снова нарастает. И об этом, как мне кажется, пора говорить всерьез, причем на самом высоком уровне. Совокупные объемы бюджетов могут даже расти. Но если отсутствует «политическая воля», денежная «накачка» ничем хорошим не закончится. Это тупиковый путь.

Конечно, это не повсеместная ситуация. Встречаются государственные проекты в сфере ИТ, где заказчик действительно хочет добиться декларированных целей и готов к внутренней перестройке своей работы. Но описанная выше тенденция всё более заметна.

Мне кажется, за последние год-полтора многие чиновники, что называется, перестали брать на себя ответственность. И это, похоже, принципиальная позиция. Они понимают, что любой ответственный шаг может сыграть против них. И, в итоге, начали играть в игру «Кто быстрее замрет». Но внедрять информационные технологии (и уж тем более трансформировать систему управления) без инициативы, без спорных решений — невозможно. Здесь ВСЁ построено на изменениях. Как следствие, мы оказываемся в ситуации, когда внедрение ИТ перестает быть интересным для госзаказчика. То есть… «пусть внедрения идут, но только так, чтобы в итоге ни в коем случае не возник какой-нибудь эффект!». Поскольку этого эффекта сам госзаказчик — боится. Тем более, что современные ИТ еще и деятельность самих чиновников делают прозрачной, а это тоже нужно далеко не всем.

Без «политической воли» высшего руководства страны исправить эту ситуацию невозможно. И здесь у первых лиц государства есть союзники — поставщики ИТ-решений. Если деградирует заказчик, деградируем и мы. А нам этого ох как не хочется!

Об авторе. Тагир Яппаров — председатель совета директоров группы компаний АйТи.

К оглавлению

jOBS: фильм, которого могло не быть

Евгений Золотов

Опубликовано 06 февраля 2013

В любом книжном магазине зайдите в отдел бизнес-литературы — и вы непременно наткнётесь на полку с книгами о Стиве Джобсе. Думаю, не сильно ошибусь, если предположу, что секрету его успеха посвящены десятки томов, причём всплеск популярности такого рода литературы случился буквально в последние два года. Что ж, если вы когда-то интересовались содержанием этих изданий, то знаете и другой секрет: подавляющее их большинство имеют очень мало общего собственно с Джобсом.

Это воспоминания и мысли людей, которые с ним когда-то работали, пустопорожние рассуждения аналитиков и прочее, чем можно досыта и совершенно бесплатно наесться в Сети. Короче говоря, для обывателя, ищущего, что бы почитать про кумира миллионов, такая литература не стоит денег, которые за неё просят, — а имя Джобса на обложке позволяет просить за них много, чем мода на их написание и обусловлена. Впрочем, это моё личное мнение и я буду признателен за аргументированные возражения и наводки в комментариях.

Но речь сегодня пойдёт не о книгах, а о кино. Где, натурально, наблюдается тот же самый тренд. Ведь вы уже слышали про фильм «jOBS» с Эштоном Катчером в главной роли (на официальном сайте есть трейлер)? На минувшей неделе состоялся его закрытый премьерный показ для участников кинофестиваля Sundance. Немногие счастливчики, допущенные в зал, отзываются об увиденном весьма доброжелательно. Фильм, говорят, не блестящий, местами слишком осторожный, местами наигранный, но в общем по-своему хорош, напоминая духом и слогом независимое кино. Это достойное продолжение айтишной темы в кинематографе, хоть и получилось ближе к малобюджетным «Пиратам Кремниевой долины», нежели к «Социальной сети». Особенно ценной ленту делает тот факт, что снята она не просто как развлекательное кино: она претендует на большее — на раскрытие характеров и секретов.

Режиссёр Джошуа Стерн подобрал замечательную актёрскую команду. Катчер перевоплощается в Стива поистине волшебно, что неудивительно, если учесть его внешнюю схожесть с прототипом и то, сколько времени и сил он потратил на подготовку. Он просмотрел и прослушал сотни часов публичных выступлений Джобса, перенял манеру говорить и жестикулировать, общался с друзьями и коллегами сооснователя Apple, носил ту же одежду и даже пробовал сидеть на фрутарианской диете, которой почти до самой смерти придерживался Стив — и которая привела Катчера в больницу (после месяца на фруктах и овощах он якобы слёг с воспалённой поджелудочной железой).