Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 26

Все компании в наши дни, как коммерческие, так и некоммерческие, управляются при помощи систем руководства, которые определяют процесс принятия решений, того, кто вправе принимать их, и кто отвечает за них. Совет директоров отвечает за руководство на корпоративном уровне. Это означает, что его члены обеспечивают определение стратегии и контроль ее выполнения, проверяют эффективность работы СЕО и всю необходимую отчетность. Команда СЕО отвечает за распространение информации об этих стратегиях, поощряет сотрудников на их реализацию и управляет активами.

С точки зрения совета директоров, значение информации и технологий (как активов) для компаний существенно выросло с конца девяностых годов. На фоне резкого роста значимости ИТ и роста доли ИТ в рисках компании совет директоров должен теперь подходить к вопросам, связанным с ИТ более взвешенно и с помощью независимой экспертизы, аналогично тому, как давно уже рассматриваются финансовые риски – аналогично этому должны контролироваться риски, связанные с информацией и технологиями.

Некоторые советы директоров теперь создают комитеты по ИТ, аналогично тому, как были созданы комитеты по аудиту и рискам. Как сказал один из руководителей одной компании: «Роль ИТ-комитетов далеко не ограничивается только технологией. Их задача заключается в анализе рисков и инициатив, а также в том, чтобы «пройтись по всему процессу» вместе с руководством компании».

Если совет директоров вашей компании образовал ИТ-комитет, то этот механизм надо обязательно учитывать в планах вашего руководства.

По вертикальной оси перечислены стили ИТ-руководства (и на этот раз мы не будем рассматривать «анархию», поскольку она не входит в число распространенных стилей руководства в больших компаниях. Затем заполните эту матрицу, определяя для каждого ее квадрата, кто поставляет информацию для него и кто принимает решения, а также, какие механизмы они используют для реализации этих прав в каждой сфере. Для каждого столбца должна быть заполнена одна клетка, определяющая стиль для каждой из сфер указанием ключевого механизма, используемого для этого стиля. Очень важна прозрачность ИТ-руководства. Самое сложное – понять, кто и за что отвечает, и что влияет на скорость принятия решения – если нет четкой и ясной картины вашей системы руководства, доступной для всеобщего обозрения.

Банк DBS, который быстро рос приобретая новые активы, использовал в своей деятельности ИТ-руководство для того, чтобы держать этот рост под контролем и управлять им. Происходящие перемены заключались в смещении фокуса на клиентов и увеличении синергетического эффекта между различны – ми бизнесами без отказа от четкой местной отчетности.

Чтобы достичь этих стратегических целей, руководители DBS-бизнеса, включая их CIO, согласовали набор ИТ-максим, которыми они руководствовались при выработке своих решений о бизнес-приложениях, а также об ИТ-инвестициях и приоритетах. Каждая инициатива оценивалась на основе согласованного набора финансовых и нефинансовых критериев. Группа менеджеров, подотчетных CIO, занималась, связью бизнеса и ИТ-технологий, работая на пересечении ИС и других подразделений компании. Группа ИТ-руководства имела право принятия решений по выработке стратегий ИТ-инфраструктуры и ИТ-архитектуры.

Как можно видеть в матрице (таблица 5.1), DBS использует различные стили для разных целей, есть как минимум восемь механизмов принятия решений. Используемый стиль зависит от сферы ИТ и природы соответствующего ему бизнес-руководству.

Оценивайте необходимые перемены в руководстве

После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.

Первое, что надо рассматривать при перестройке вашего ИТ-руководства, это опять корпоративный контекст. Очень важно хорошо знать собственную компанию и определить ваши бизнес-максимы перед тем, как начинать перестраивать ИТ-руководство. Скорее всего вы обнаружите, что процесс создания максим выявит необходимость улучшить ваше руководство и прояснит, кто должен быть вовлечен в этот процесс.

Осознайте ориентацию вашего бизнеса

Компании отличаются друг от друга по их бизнес-руководству – то есть по тому, как решения в области бизнеса принимаются и реализуются. Бизнес-руководство создает необходимый контекст для ИТ-руководства. Например, если стратегия вашей компании делает ее излишне централизованной, это несомненно повлияет на право принятия ИТ-решений и отчетность. С другой стороны, если у вашей компании давняя традиция автономии бизнес-подразделений, это также будет иметь свои последствия. Как мы уже отмечали, система ИТ-руководства, которая создает и стремится усилить строгие стандарты, обязательные для всей компании в компании с автономными бизнес-подразделениями, приведет к неудаче.

Три различные структуры бизнеса – синергетическая, гибкая и автономная – формируют различные структуры бизнес-руководства (таблица 5.2). Хотя в вашей компании скорее всего можно найти признаки всех трех, одна все же будет выражена более сильно. Бизнес-максимы, которые вы разрабатываете со своими коллегами по компании, должны выявить, какая из трех структур доминирует в компании и в каждом из бизнес-подразделений. Если вы не можете определить, какая из структур доминирует, привлекайте коллег по бизнесу, иначе потом вам придется сражаться со своим собственным ИТ-руководством.

Таблица 5.2. Ориентации бизнеса и организация руководства

Источник: © 2003 г. Центр Sloan МТИ по исследованиям информационных систем, Петер Велл (Peter Well) и Джоанна Росс (Jeanne Ross) «ИТ-руководство: как топ-менеджеры используют свое право принимать ИТ-решения для получения максимального результата» (Boston, Harvard Business School Press, 2004).

Результаты деятельности синергетической компании взяты из материала Джоанны Росс и др. «Выстраивание архитектуры ИТ в соответствии с реальными условиями работы организации» доклад № 1А на третьем брифинге MIT Sloan CSR (март 2003 г.).

Результаты деятельности гибкой компании взяты из статьи Нэнси Дункан (Nancy В. Duncan) «Создание гибкой инфраструктуры информационных технологий: исследование характеристик ресурсов и их измерение» Journal of Management Information System 12, № 1 (осень 1995 г); стр.37–57 и из статьи В.Сантамурти (V.Santhamurthy) и Роберта Жмуда (Robert W.Zmud) «Логика организации ИТ-активности в цифровую эпоху: прогнозы методик и призыв к исследованиям» Information Systems Research 11, № 2, стр. 105-114

Подробности о деятельности информационных систем и автономной компании взяты из статьи Тимоти Кэйворта (Timothy R.Kayworth), Дебаброто Чатерджи (Debabroto Chaterjee) и В.Сантамурти «Теоритеческое обоснование инвестиций в ИТ-инфраструктуру» Information Resource Management Journal 14, № 3 (июль-сентябрь 2003 г.) стр. 5-14 и статьи Петера Вела, Мари Субрамани (Mari Subramani) и Марианны Броадбент «Построение ИТ-инфраструктуры для стратегической возможности» Sloan Management Review 44, № 1 (осень 2002 г.) стр. 57–66.

Эти бизнес-ориентации создают контекст для ИТ-руководства – взгляните на свою матрицу и вы сразу заметите какие-то несоответствия между вашим ИТ-руководством и ориентацией бизнеса компании. Не огорчайтесь, если обнаружите немало таких несоответствий. Такая ситуация часто встречается. Вы даже сможете испытать чувство удовлетворения, когда поймете, почему не удались некоторые из ваших инициатив. Некоторые аспекты ИТ-руководства являются общими для всех трех структур, но каждая из них диктует различные акценты, которые должны поддерживать в ИТ-руководстве.

Постарайтесь установить соответствие руководства с бизнес-ориентацией

Многие ИТ-механизмы необходимы для каждой ориентации (таблица 5.3). Например такие, как советы или комитеты могут присутствовать во всех трех структурах. Главное различие во всех этих советах и комитетах – это то, кто принимает в них участие, как используются их решения, где они расположены в компании, а также уровень их ответственности.

Таблица 5.3. Ключевые стили и механизмы ИТ-руководства

Синергетические компании – это компании, которые вынуждены проводить интеграцию действий по всей компании из-за особенностей рынка, а также те, кто хочет выстроить все свои бизнес-подразделения аналогичным образом. Таким компаниям необходим ясный процесс принятия решений, участие руководства и менеджеров высокого уровня по связи ИТ и бизнеса. Для достижения синергетического эффекта у своих бизнес-подразделений эти компании стремятся максимально широко предпринимать усилия в масштабах всей компании. Таким образом повышается интеграция, реализуются аналогичные подходы и внедряются общие процессы на стыках различных бизнесов. Они также определяют стандарты, особенно для компонентов ИТ-инфраструктуры, таких как настольные ПК, электронные письма, ИТ-безопасность, планирование ресурсов в масштабе компании и другие приложения масштаба компании.

В самых удачных синергетических компаниях мы не раз наблюдали, что некоторые стили руководства работают лучше других. Для ИТ-максим и ИТ-инвестиций и решений о приоритете очень важно вовлечение руководства в анализ информации и принятие решений. Для ИТ-инфраструктуры и решения по ИТ-архитектуре правила руководства снизу доверху обычно делаются в ИТ-монархиях, но с учетом бизнес-интересов на высоком уровне.