Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 27

В самых удачных синергетических компаниях мы не раз наблюдали, что некоторые стили руководства работают лучше других. Для ИТ-максим и ИТ-инвестиций и решений о приоритете очень важно вовлечение руководства в анализ информации и принятие решений. Для ИТ-инфраструктуры и решения по ИТ-архитектуре правила руководства снизу доверху обычно делаются в ИТ-монархиях, но с учетом бизнес-интересов на высоком уровне.

ADVO – это американская компания, занимающаяся рекламой при помощи прямой рассылки – ее пример иллюстрирует необходимость тесной связи между принятием решений в сфере бизнеса и ИТ. Два основных механизма ИТ-руководства в этой компании – управляющий комитет по ИТ и команда выработки приоритетов в сфере ИТ – состоят, в основном, из членов бизнес-сообщества. Управляющий комитет по ИТ, в который входят восемь руководителей разных направлений бизнеса, принимают решения о расходах на ИТ и ежемесячно контролируют ход реализации крупных проектов. Команда выработки приоритетов в сфере ИТ управляет расходами на ИТ. В этой команде представлены делегаты ото всех бизнесов, они встречаются каждые две недели с руководителем разработки приложений. Каждое бизнес-подразделение выносит на встречу три своих основных запроса, а из составленного общего списка одобряется десять таких запросов, выбранных на основе установленных критериев.

Гибкие компании стремятся принимать решения и реализовывать их быстрее, чем их конкуренты. Их подвижность рождается на основе пристального внимания к своим рынкам, обычно на местном уровне, их корпоративные структуры действуют на основе координации, а не на полной интеграции, бизнес-процессов и других типов активностей. В таких компаниях особое внимание уделяется максимам и обучению руководства и топ-менеджеров всем возможностям ИТ, а также разъяснению того, насколько в различных частях компаний эффективно используются ИТ. Например, ИТ-руководство международного Университета Дюк (DEI) использует ИТ-максимы для того, чтобы быстрее и эффективнее принимать решения, связанные с ИТ, в своей разветвленной организации. Эти максимы разъясняют, где необходимо координировать усилия, а где это делать необязательно. Опыт DEI показывает, что хорошие максимы сокращают процесс принятия решений и приводят к хорошим взаимоотношениям участников, поскольку основные правила действий всем ясны и понятны.

Гибкие компании стремятся создать сильный контроль бизнеса над ИТ-проектами. В DEI, например, процесс корпоративных инвестиций одинаков для всех секторов, включая и ИТ. Руководители бизнеса определяют реалии бизнеса и отвечают за результаты работы.

Автономные компании редко используют в своей работе указания из центра; руководство должно происходить в форме бесед один на один или же переговоров CIO и его (или ее) сотрудников. Цель автономной компании – «отвязать» свои подразделения так, чтобы они максимально эффективно работали на своих рынках. ИТ-руководство должно отражать этот стиль автономного принятия решений с его концентрацией на местных решениях, а не на указаниях из центра.

Стандарты – там, где они существуют – достигаются через общение и общественное мнение. CIO компании Valeo, европейской компании, производящей запасные части к автомобилям, с которой мы работали, описывает силу воздействия общественного мнения: «Когда у вас есть сотня цехов, которые уже внедрили стандарт вовремя, очень трудно для оставшихся аргументировать то, что они не могут сделать то же самое». Отчеты о деятельности подразделений в любой компании регулярно публикуются и ни одно из них не захочет находиться в самом низу этого списка. Подобное давление поощряет подразделения внедрять ИТ и другие функциональные стандарты так быстро, как только возможно.

Часто корпоративные ИТ-группы в автономных компаниях действуют, как внутренние поставщики услуг для инфраструктуры ИТ, оставляя приложения бизнес-подразделениям. При такой организации работы важно обеспечить выполнение соглашений об уровне сервиса, оценку качества работы и договориться об оплате, часто все это делается также, как и для внешних поставщиков услуг.

Что работает и что не работает

Естественно, ИТ-руководство не может быть одинаково хорошим для всех. Мы можем это сказать с уверенностью, поскольку в процессе наших исследований обнаружили некоторые общие закономерности – что работает и что не работает в большинстве компаний.

Право принятия решений только в ИТ или только в бизнес-подразделениях не работает

Когда право принятия решений для ИТ-максим сосредоточено в команде ИТ-лидеров, то есть ИТ эксперты сами определяют все ИТ-максимы, ИТ-руководство получается неэффективным. ИТ-максимы должны быть проверены и одобрены руководителями бизнеса. К аналогичному выводу мы пришли и по поводу принятия решений относительно бизнес-приложений. Когда этим занимаются только бизнес-подразделения, мы часто получаем неэффективное ИТ-руководство. Все чаще компании принимают серьезные решения о бизнес-приложениях на корпоративном уровне исполнительным комитетом (где обычно CIO делает доклад, если он или она не является членом этого комитета). Но самые эффективные решения об инвестициях принимаются тогда, когда принимаются во внимание интересы всей компании.

Автономные компании представляют единственное исключение из того правила, что права на принятие решений «только ИТ» и «только бизнес-подразделениями» обычно не работают. В автономных предприятиях нет единых движущих сил для бизнеса всей компании. Мы обнаружили некоторые эффективные подходы, когда руководство передает права решений об ИТ-максимах в ИС-подразделение, а решения о бизнес-приложениях руководителям бизнес-подразделений. Но это единственная ситуация, когда ИТ или бизнес-монархия работают хорошо.

Принятие решений, которые тесно связывают руководителей бизнеса и технологий, работает хорошо

Самые удачные ИТ-руководства обычно рождаются на основе тесного сотрудничества руководителей бизнеса и ИТ-подразделений в процессе принятия решений в двух ИТ-сферах: ИТ-максимы и главные ИТ-инвестиции и приоритеты. От CIO в таких компаниях мы часто слышали нечто вроде «Это совсем не ИТ-проект, все связано только с изменениями бизнеса». В DBS, например, глава бизнес-подразделения имел право принимать решения обо всех тактических инвестициях. Один из трех региональных советов по проектам анализировал и одобрял инвестиции от 1 до 5 млн. долл. или любую местную инициативу. Такой же механизм использовался для всех инвестиций, независимо от того, относятся ли они к ИТ-инициативам, новым банковским продуктам, кадрам или собственности. Центральный офис принимает решения о любых инвестициях выше 5 млн долл. Решения об инвестициях, связанных с ИТ, делаются на основе рекомендаций CIO.

Четыре механизма руководства, имеющих лучший результат

Механизмы, используемые для реализации руководства, различаются по их эффективности. Неудивительно, что те четыре, что показались нам наиболее эффективными, основаны на вовлечении в бизнес. Вот эти механизмы: менеджеры по связи ИТ-бизнес, ИТ-советы, состоящие из руководителей ИТ и бизнеса, исполнительные комитеты и группы ИТ-руководства, в которые входят ИТ-начальники компании и бизнес-подразделений. Если в вашей компании эти механизмы еще не реализованы, вам надо создать их, если вы действительно хотите улучшить ваше ИТ-руководство.

Группа ИТ-руководства очень важна для принятия решений в области инфраструктуры и архитектуры

После того, как ИТ-максимы и планы инвестиций зафиксированы, они представляют собой фундамент для принятия решений о стратегии ИТ-инфаструктуры, которые обычно принимаются группой ИТ-руководства с учетом пожеланий представителей бизнеса. Однако руководители ИТ должны уделять внимание и бизнес-максимам в процессе принятия инфраструктурных решений. Слишком часто эти решения искажаются стремлением ИТ-групп к упрощению ситуации и рационализации, а не актуальными нуждами бизнеса. Это верно и для решений в области ИТ-архитектуры. Права решений об ИТ-архитектуре обычно остаются у группы ИТ-руководства, но их надо постоянно сверять с бизнес-максимами, так чтобы архитектурные решения не принимались бы только под влиянием существующих знаний и умений ИС.

После того, как вы создали ваше ИТ-руководство, сравнили его с вашими бизнес-максимами, сделали все необходимые перемены, тогда вы можете переходить к ИТ-стратегии. Система руководства, которую вы создали, дает вам прочный фундамент, гарантирующий, что ИТ-стратегия синхронизирована с бизнес-стратегией, независимо от того, как часто и как сильно меняется эта стратегия. Теперь мы готовы построить ИТ-стратегии, которые поддерживают бизнес-цели и воплощают ваше видение.