Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 41

Возможность выбора наилучшего поставщика услуг существенно снижает риск, связанный с каждой ИТ-инвестицией. Делая процесс вашей оценки стандартизованным и одновременно гибким, вы повышаете его эффективность и не создаете излишних неэффективных структур.

Перед тем, как начать этот процесс, убедитесь, что вы хорошо к нему подготовились. Во-первых, подключите к процессу конечных пользователей и корпоративных клиентов, которым предстоит работать с поставщиком услуг. Во-вторых, выстройте все требования и критерии оценки в соответствии с бизнес-целями, бизнес-цели должны быть своеобразным маяком в этом процессе. В-третьих, определите все требования точно и внимательно: это позволит поставщикам услуг сделать правильное предложение и оформить его оптимальным образом. В-четвертых, убедитесь, что поставщик услуг удовлетворяет вашим запросам: внимание к деталям позволит вам отличить одного поставщика услуг от другого и сэкономит вам немало времени.

Теперь определите ваши критерии оценки и отбора. На основе нашего опыта и опыта наших коллег по компании Gartner мы предлагаем разделить эти критерии на пять достаточно широких категорий.

Знания индустрии, техники и процесса: какова главная компетенция провайдера? Есть ли у него специальные методики? Есть ли у него опыт работы в вашей отрасли индустрии?

Послужной список: выполнял ли провайдер аналогичные проекты? Может ли он предоставить хорошие отзывы? Работал ли он уже с вами или с вашими коллегами?

Гибкость контракта: согласен ли поставщик услуг подстраивать или менять свои обычные условия, чтобы максимально соответствовать вашим бизнес-пожеланиям и финансовым условиям? Может ли ваш менеджер по взаимоотношениям оперативно корректировать соглашение с поставщиком услуг или это будет требовать большого числа одобрений?

Опыт и наличие ключевого персонала: включает ли поставщик услуг в свою команду своих лучших сотрудников? Есть ли у вас право выбирать его сотрудников из нескольких возможных кандидатов? Может ли поставщик услуг гарантировать наличие персонала с специальными квалификациями?

Культурное соответствие между вашей компанией и поставщиком услуг: как проявил себя поставщик услуг в процессе обсуждения предложения и начальной стадии переговоров? Удалось ли вам найти общие точки соприкосновения, взаимопонимание? Стало ли ясно, что это важная составная часть вашего будущего решения?

Каждой из этих широких категорий может быть приписан определенный вес, который зависит от особенностей услуг. Например, культурное соответствие может быть основным критерием, если вы рассматриваете долгосрочное и сложное сотрудничество, но оно важно в меньшей степени для краткосрочных технологических проектов. Аналогично, послужной список поставщика услуг очень важен для предоставления уже устоявшихся услуг, но такой список может просто не существовать, если вы начинаете новое сотрудничество на совершенно не освоенной территории, например, создавая новую линию бизнеса. Приписывая вес стандартному набору критериев оценки, вы сможете четко подстраивать его для каждого конкретного проекта. Не забывайте учитывать мнение внешних экспертов в процессе создания этих критериев [40] .

Запомните: нет одного лучшего поставщика услуг на все случаи жизни. Выбор поставщика услуг для выполнения конкретного проекта или для предоставления определенной услуги должен делаться в соответствии с тем, какую работу ему предстоит выполнять, и кто из поставщиков услуг имеется в наличии в данный момент времени. Мы еще раз хотим подчеркнуть, что стратегическое распределение услуг означает учет долгосрочного использования определенных экспертиз и знаний, находящихся внутри или вне компании.

Если в результате процесса оценки вы пришли к выводу, что именно этот ESP – лучший для вашего случая, вашим следующим шагом должно стать заключение контракта, который зафиксировал бы этот успех. (Если лучший провайдер оказался внутри компании, то вам предстоит выполнить последовательность шагов, описанную ниже, для создания адекватного соглашения о разделе услуг – SLA. Для простоты мы будем считать, что вы договариваетесь с внешним поставщиком услуг.)

Создавайте гибкие контракты для поставки ИТ-услуг и управляйте ими

К сожалению, многие CIO тратят слишком много времени и сил, стараясь подписать контракты аутсорсинга, которые длились бы долго. Трудность в управлении услугами, отданными на аутсорсинг, заключается не в длительности контракта, а в подготовке документов и управлении контрактами, что означает подстройку под происходящие перемены. В нашем мире, который так стремительно меняется, почему вы должны стремиться к какому-то неизменному соглашению?

Чтобы создавать гибкие контракты, очень полезно держать в голове три разновидности контрактов: аналог коммунальных услуг, расширение возможностей и продвижение вперед. Эти три класса в некотором смысле параллельны трем категориям ИТ-услуг – инфраструктурным, переменам в бизнесе и стратегии бизнеса.

Контракты типа коммунальных услуг фокусируются на снижении издержек. Клиенты хотят получать те же услуги, что у них уже есть, только лучше и дешевле.

Контракты по расширению возможностей существенно улучшают функционирование, но не меняют направление развития радикально. Пример: реинжиниринг существующих процессов.

Контракты по продвижению вперед используют ИТ для добавления новых возможностей уже существующим линиям бизнеса или для перевода бизнеса в новые сферы (или для ухода из уже существующей). Например, торговая организация может перейти в сферу финансовых услуг для клиентов.

Основная проблема заключается в том, чтобы соблюсти правильный баланс между мотивацией ESP и сохранением контроля. Это особенно важно для контрактов по продвижению вперед, которые выводят компанию в новые области, например, на новые рынки потребителей. Чтобы достичь желанного баланса, вы должны предпринять два дополнительных шага при разработке контракта и установлении соотношений с ESP.

Во-первых, сделайте специальное дополнение к контракту о том, как должны будут вноситься в него изменения. Основная часть контракта содержит общие положения и условия, такие как конфиденциальность, права собственности, управление переменами, переходи окончание. Контракт определяет масштабы предстоящей работы, такие, как местоположение, отчетность, стандарты, безопасность, стоимость, команда исполнителей и передачу активов. Все эти параметры не должны существенно меняться в процессе выполнения контракта.

Ко всем этим основным положениям добавьте дополнения в пяти основных областях: стратегия и политика, ресурсы, интеграция, компенсация и аудит, обратная связь. Цель этих дополнений заключается в том, чтобы сформировать основу для совместного управления процессом, то есть, разделения бремени ответственности. Естественно, вы хотите, чтобы ваш поставщик услуг работал также интенсивно, как и вы в поисках все лучших решений для снижения издержек, в поисках лучших решений проблем бизнеса и подстройки к переменам в бизнес-окружении. Размер дополнений и совместного управления будет изменяться в зависимости от того, какой тип услуг предоставляется. Поставка коммунальных услуг может не требовать совместного управления, а вот услуги продвижения могут потребовать его в большой степени....

Занижение цены контракта

Когда вы изучаете возможности ESP и стоимость их услуг, имейте в виду, что поставщики услуг очень часто занижают стоимость своих услуг при подготовке контракта, особенно при долгосрочных контрактах и при продвижении, надеясь компенсировать свои потери в последующие годы. Мы много раз сталкивались с компаниями, которые были очень довольны колоссальным снижением издержек при подписании контракта, но потом вся эта экономия исчезала по мере смены расценок и добавления непредвиденных расходов, а в конце концов ее могло не оказаться и вовсе. Поэтому никогда не воспринимайте цену, как окончательную величину. Спрашивайте, как она была определена и как будет меняться в процессе выполнения контракта. Вам надо понять бизнес-модель вашего поставщика услуг и то, как он добывает прибыль. (Вы должны также уважать и то, что ESP совсем не обязательно должен извлекать прибыль из обслуживания вашей компании).

Анализ большого количества подробно разработанных предложений от разных поставщиков услуг может также привести к указанной проблеме. Именно поэтому эксперты Gartner советуют использовать достаточно быструю процедуру оценки для выбора двух самых лучших предложений и только двух поставщиков услуг. (Мы знаем, что такой подход, к сожалению, не работает для многих государственных организаций, где требуется открытый процесс обсуждения проектов). После этого вы можете изучить оба предложения во всех деталях, сохраняя конкурентную среду. На основе нашей долгой работы со многими клиентами, мы пришли к выводу, что именно такой подход приводит к наилучшим долгосрочным результатам – контрактам, которыми в течение долгого времени будут удовлетворены вы и поставщик услуг.