Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 42

Анализ большого количества подробно разработанных предложений от разных поставщиков услуг может также привести к указанной проблеме. Именно поэтому эксперты Gartner советуют использовать достаточно быструю процедуру оценки для выбора двух самых лучших предложений и только двух поставщиков услуг. (Мы знаем, что такой подход, к сожалению, не работает для многих государственных организаций, где требуется открытый процесс обсуждения проектов). После этого вы можете изучить оба предложения во всех деталях, сохраняя конкурентную среду. На основе нашей долгой работы со многими клиентами, мы пришли к выводу, что именно такой подход приводит к наилучшим долгосрочным результатам – контрактам, которыми в течение долгого времени будут удовлетворены вы и поставщик услуг.

Во-вторых, перейдите во взаимоотношениях с поставщиком услуг от формальных, дистанцированных к тесным доверительным контактам. Успешное управление гибкими контрактами, которые подстраиваются к переменам, требует и перемен во взаимоотношениях между ИС и ESP от официальных к тесным. Тесные взаимоотношения необходимы для улучшения сотрудничества и создания атмосферы доверия, достаточной для обмена конфиденциальной информацией. Еще и еще раз повторяем, что ваше умение управлять взаимоотношениями и создавать атмосферу доверия очень важно для успеха. Обратная сторона тесных взаимоотношений – это проблема конфликтов и их разрешения. Заранее было бы очень разумно согласиться на последовательное – шаг за шагом – разрешение конфликтов.

Совместное управление контрактом и развитие взаимоотношений – очень сложное дело, особенно в ситуации, когда когда речь идет об услугах, поставляемых внутренними силами компании, и услугах от внешних поставщиков. Вам потребуются специалисты по проблемам совместного управления взаимоотношениями и контролю за контрактом. Как этому научиться – наша следующая задача.

Как научиться управлять распределением услуг

Компетенции сотрудников ИС, необходимые для управления ESP, будут меняться в зависимости от типа услуг. Хотя знание бизнеса и психологии может оказаться полезным при совместном управлении «коммунальными» контрактами, технические знания все же важнее. При совместном управлении контрактами по продвижению продукта, наоборот, важнее знание бизнеса и психологии. Приобрести подобные знания нелегко, это одна из главных задач большинства ИТ-групп. Такие знания трудно приобрести самостоятельно. Обычно они приобретаются через специальную подготовку или переподготовку или добываются в других частях компании, или через приглашение новых сотрудников извне. В главе 8 мы обсудим более подробно, как осознать и приобрести необходимую экспертизу.

Стратегическое распределение услуг – набирающий популярность подход к предоставлению ИТ-услуг. Он начинается с простого вопроса: «Что лучше всего для компании?», а не с такого «Как решить нашу проблему?». Поскольку внешние источники услуг несут вместе с собой новый набор проблем, лучше всего хорошо подготовиться к идее поиска разных источников и возможностей, к пониманию сути контрактов и необходимых экспертиз для успешного и наименее болезненного управления ими.

Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Pari-Mutuel Urbain

Компании Pari-Mutuel Urbain (PMU) из Франции пришлось на собственном опыте узнать обратную сторону аутсорсинга перед тем, как перейти к более стратегически ориентированному видению. Компания PMU – крупнейшая в Европе и третья в мире компания, занимающаяся приемом ставок на любые соревнования. Ее годовой доход превышает 6,5 млрд долл. Колоссальная сеть компании позволяет принимать ставки в восьми тысячах точек в режиме онлайн буквально за несколько минут до начала соревнования. Выплаты победителям начинаются через 10 минут после завершения соревнований.

Действуя, как ESP

Некоторые компании идут еще дальше, делают следующий шаг и пытаются работу внутри себя построить по типу ESP. Они движутся к тому, что в компании Gartner принято называть «компанией внутренних услуг» или моделью ISO (Internal services company). Эта модель обладает многими характеристиками облегченной ИС организации и, в соответствии с нашими исследованиями, особенно подходит к компаниям, в которых есть децентрализованные бизнес-подразделения или агентства. В такой модели ИС управляет собой, как настоящим бизнесом, направленным на получение прибыли. Она рекламирует свои возможности и выставляет счета за все предоставляемые услуги. ISO использует гибкую систему финансирования, ценообразования и системы оплаты, чтобы примирить запрос на услуги с их предложением, а также использует рыночное ценообразование, чтобы получить прибыль для ИС из этой оплаты услуг.

Естественно, конкурентные элементы ISO-подхода ставят много вопросов. Как, например, может ISO вести политику конкуренции, одновременно работая вместе с бизнес-подразделениями внутри компании? Проблема внутренней конкуренции заключается в том, что модель кажется более приемлемой, когда ИС действует, как отдельный бизнес в децентрализованной компании.

В 1996 году компания PMU решила перестроить свою внутреннюю информационную систему и отдать на аутсорсинг ее приложения и разработку систем, чтобы достичь уровня развития ИТ, который недоступен внутри самой компании. Для этого проекта необходимы были серьезные ресурсы, поскольку разработка новой системы требовала пять лет работы. Для того чтобы ускорить этот процесс PMU подрядила более 50 небольших ESP. Большинство работ выполнялось на основе соблюдения временных сроков и выполнения конкретных задач, что позволяло исполнителям выходить из бюджета и никак не заинтересовывало ESP в экономии средств.

Когда в 2001 году в компанию пришел новый CIO, он прежде всего сконцентрировался на контроле за исполнением проектов и уменьшении количества ESP, а также смены роли и компетенции ИС организации PMU. В PMU традиционно все работы выполнялись внутри самой компании, поэтому никакого опыта управления ESP в компании не было. Сотрудникам компании была необходима специальная подготовка для написания требований и спецификаций в проектах с большей четкостью и точностью. Если этого не сделать, ESP не смогут предоставить реалистическую и окончательную оценку стоимости проекта или минимизировать количество изменений этой цены. Сотрудники компании должны научиться проверять поставляемые им услуги, чтобы быть уверенным, что ESP поставляют им именно те услуги, которые прописаны в контрактах, а результат их соответствует тому, что заказывали. В компании были начаты различные программы подготовки по приобретению указанных знаний и умений. В PMU на работу были приглашены четыре опытных руководителя проектов, чтобы взять под контроль ESP и проекты. Количество ESP было снижено с 50 до 10. Контракты были переписаны на основе фиксированной цены контракта, а не времени исполнения и расходных материалов. Были пересмотрены и уровни оплаты в сторону уменьшения. Таким образом PMU смогло получить выгоду от конкуренции, предлагая выполнение более крупных контрактов небольшой группе ESP в условиях экономического спада. Все эти шаги привели к тому, что ИС удалось в 2002 году снизить расходы на 10 % без уменьшения количества услуг.

Переведите ИС на прозрачное финансирование

Наконец мы добрались до третьей задачи нового CIO-лидера в построении новой ИС организации: поставить новую ИС на четкий финансовый фундамент. Известно, что многие CIO считают проблему расходов на ИТ такой ситуацией, когда проигрывают все ее участники.

Если ИС организации берет все расходы на ИТ из собственного бюджета и они никогда не оплачиваются бизнес-пользователями в компании, те начинают считать ИТ чем-то совершенно бесплатным и свободным. Свобода в этом контексте означает не только то, что сотрудники компании пользуются ИТ без оплаты, но и то, что они полностью свободны от всякой осмысленности и ответственности при использовании ИТ.

С другой стороны, если компания выставляет плату за свои ИТ-услуги своим же бизнес-подразделениям, возникают другие проблемы. В частности, ИТ-департамент может привести множество аргументов за повышение этих цен и распространение своих услуг, в том числе и «Все равно я могу сделать это дешевле, чем кто угодно извне».

Как и проблемы, существующие в некоторых компаниях с зарплатами, проблемы со стоимостью ИТ-услуг часто не напрямую связаны с деньгами, а скорее с качеством этих услуг и вкладом каждого. Поэтому задача установления правильных ИТ-цен заключается не в обнулении ИТ-бюджета, а в построении атмосферы доверия и умения правильного пользования ИТ-услугами в соответствии с общими целями компании. Как видите, умение правильно управляться с издержками становится важной составной частью при построении новой ИС организации.