Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 43

Если вы и ваша ИС стремитесь делать свою работу эффективно, вам надо научиться правильно соотносить ценность услуг и их стоимость. Легких путей для достижения этой цели нет (в главе 10 анализируется связь ИС-функционирования с бизнесом), но ваша новая ИС должна четко представить структуру своих цен и цель их установки.

Определите цену вашей ИТ-услуги

Первый шаг в определении цены заключается в том, чтобы четко понять для себя, чего же стоит ваша услуга. Без этого знания вы не сможете двигаться к облегченной ИС и стратегическому распределению ИТ-услуг. Как вы уже наверное поняли, правильное определение цены дело непростое, особенно для таких распределенных ИТ-услуг, как поддержка инфраструктуры. На цену влияет не только степень использования, но и уровень услуг. Различные подходы к определению цены приводят к разным результатам, порождая обвинения в неаккуратности и даже нечестности.

Как новый CIO-лидер, вы должны использовать ваш талант взаимоотношений, чтобы вовлечь сотрудников бухгалтерии вашей компании в процесс определения цены и ее установки. Мы рекомендуем общаться с вашими финансовыми коллегами посредством трехступенчатого процесса: создайте стандартный список услуг с ценами, установите, какие из них вы будете обсуждать и постройте согласованную политику этого обсуждения.

Создание этого списка начинается с обычной директории ИТ-услуг, где указано, какие ИТ-услуги предоставляет компания, кто ими пользуется и какой метод установления их цены использовался в каждом конкретном случае. Цена может устанавливаться различными способами с учетом постоянных и переменных составляющих.

Начать лучше всего с приглашения партнера из финансового департамента, либо CFO, либо одного из его ближайших коллег. (Если в вашей организации есть свой CFO, который непосредственно подчиняется вам, тогда он обязательно должен участвовать в процессе). Таким образом, методы оценки ИТ-услуг будут согласованы с остальными участками бизнеса, что в конечном счете поможет вам убедить коллег по бизнесу в осмысленности вашего подхода. С помощью финансовой группы вам надо будет пройти через такие этапы, как учет незначительных факторов, капитализация активов и учет активности в цене, что является более сложным, но и более точным подходом, чем традиционные методы.

Распределение цен для оптимальных решений

Чтобы принять адекватные решения для облегченной ИС организации и стратегического распределения услуг, вам надо будет распределить цены по услугам, бизнес-подразделениям и пользователям. Вы можете принять решение не распространять эту информацию широко, но этот пункт должен лежать в основе вашей стратегии.

Сегодня есть много методов распределения цен, которые широко используются. Когда стоимость ИТ-услуги мала по сравнению с другими бизнес-ценами, вы можете использовать простой способ распределения высокого уровня, который основан на единственном бизнес-параметре, таком как доходы бизнес-подразделения или число его сотрудников. Этот подход лучше всего работает для распределенных услуг (типа инфраструктуры), где недостаток прямых взаимоотношений между пользованием и ценой не имеет значения.

Но если ИТ-цена составляет существенную часть общих цен, требуется более серьезный подход. Распределение низкого уровня требует учета таких параметров, как число ПК или сетевых ID и лучше всего работает для таких услуг, как поддержка персональных ПК или инфраструктурные действия, где удобный параметр может быть согласован и где все пользуются услугой в равной степени. Однако этот подход может привести к избыточной нагрузке на некоторых пользователей и оказать предпочтение другим, если выбранный параметр неправильно отражает использование ИТ.

Подход прямых цен, когда все цены ИТ-услуг выдаются единственному «владельцу» услуги, лучше всего работает для четко приписываемых услуг, таких как разработка приложений и конкретные проекты. Прямое назначение цены не подходит для распределенных услуг.

Два других метода – измерение пользования ресурсами и постоянная абонентская плата – определяют цены на основе реального пользования услугой. Измерение пользования ресурсом применяется там, где это измерение может быть сделано аккуратно и объективно, как, например, это делается в телекоммуникациях и хранении данных. Метод связанной абонентской платы распределяет пользователей по определенным полосам использования, где за каждый уровень пользования просится определенная цена. Этот метод лучше всего подходит к стабильному окружению, где уровень пользования услугой определен предварительно, как это бывает в службе помощи клиентам (help desk), в поддержке приложений и в центрах обработки данных. Конкретный уровень использования не может быть аккуратно измерен, но всегда можно согласиться о некотором среднем уровне пользования.

Переход к новой, более компактной ИС организации будет очень непростым

Путь к более компактной, более сфокусированной ИС организации не может быть простым, поэтому он и требует от вас качеств лидера, а не просто менеджера. Вам потребуются все ваши лидерские таланты, чтобы вести за собой ваших коллег по бизнесу.

Прежде всего, для того, чтобы сделать новую ИС эффективной, вам потребуются новые умения, отличные от тех, что существовали в традиционных ИС. При работе, основанной на процессах и при аутсорсинге ИС-работы высокого уровня, знание проблем бизнеса и элементов психологии, таких, как умение работать в команде, построение коллектива и разрешение конфликтов, имеет гораздо большее значение, чем традиционные технические экспертизы.

Неудивительно, что у сотрудников многих современных ИТ-организаций не хватает навыков для того, чтобы играть новые роли, необходимые для новых, более компактных организаций. И что еще хуже, приобретение этих навыков представляет собой большую проблему. Технические знания можно приобрести через традиционные курсы обучения, а вот знание бизнеса и психологии так просто не приобретаются. Для преодоления этой проблемы надо применять комплексный подход – сочетать внутренние тренинги с привлечением сторонних экспертов и внимательно искать опытных людей в своей компании, особенно среди бизнесменов, активно участвующих в реализации ИТ-проектов.

Вы должны ожидать сопротивления со стороны ИТ-персонала. Работа на основе процессов и аутсорсинг, так же как и другие, менее заметные тенденции, установленные нами, требуют серьезных перемен в организации; все перемены встречаются в штыки, особенно, когда они включают в себя движение в неизвестное и рискованное будущее. Это сопротивление обычно проистекает из опасений сотрудников по поводу изменений в работе и аутсорсинга, особенно, когда ваши решения по поводу аутсорсинга связаны с передачей некоторых функций ИС внешним поставщикам услуг.

Несмотря на все сложности, нельзя отрицать, что есть серьезные аргументы в пользу движения организации к более компактной и сфокусированной модели. Ясно одно: традиционные организации, стремящиеся сосредоточить в своих руках все ИТ-услуги, нужные компании, организованные вокруг ИС-функций, которых не понимает ни один человек вне ИС, не могут больше работать эффективно. Они уже начали свое движение через все проблемы и сложности к модели облегченной и более простой ИС, которую мы описали, и некоторые уже продвинулись на этом пути.

Вы не сможете избежать решения проблемы эволюции ИС, если хотите быть новым CIO-лидером. Построение новой ИС организации – важнейший шаг в реализации возможностей технологий в вашей компании.

Глава 8 Создайте высокопроизводительную ИТ-команду

Высокопроизводительная ИТ-команда

Во второй части этой книги будут рассмотрены изменившиеся приоритеты нового CIO-лидера для лидерства в ИС организации. В первой части мы обсуждали некоторые новые качества, которые потребуются вам для того, чтобы вести за собой ваших коллег по бизнесу. Теперь мы обсудим новые способности, которыми должны обладать ваши сотрудники, чтобы выполнять свои обещания. Как вы вероятно уже поняли на основе своего опыта, не важно, насколько хорошо организована ваша команда, если у сотрудников на местах нет нужных способностей, то вы никогда не достигнете желаемого результата.

Роль ИС организации меняется вместе с ролью нового CIO-лидера и поэтому способности, необходимые вашей команде, отличаются от прежних. На самом деле, новые способности аналогичны тем, которые требуются вам, чтобы быть лидером в бизнес-среде. Другими словами, ваши сотрудники также должны взять на себя лидерство в бизнесе, мы обсуждали это в главе 7. Большинство членов вашей организации теперь работают в команде – рука об руку со своими коллегами по бизнесу и с внешними поставщиками услуг. Более того, члены вашей компании работают непосредственно с клиентами вашей компании. Умение членов команды работать с другими людьми и их способность работать в команде становятся критичным для того, чтобы работа была выполнена. Теперь чисто человеческие аспекты лидерства не менее важны для того, чтобы быть немного «мягче», чем большинство тех качеств, о которых мы уже упоминали.