Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 47

Новый стиль работы сильно отличался от традиционной работы ИТ. «Профиль ИТ-кадров полностью поменялся. Вам были нужны люди, способные работать в контакте с другими людьми и создавать целую сеть контактов внутри внешнего поставщика услуг», – считает Расмуссен.

Изменение профиля ИС потребовало новых умений и способностей, объясняет Расмуссен: «Их ведь не было изначально, особенно во внутренней группе, поэтому мы пытались создать их. Надо было создать программы персонального развития для менеджеров, чтобы они вели себя правильно. За три года моей работы в этой компании изменилась и моя роль. И это был не только переход к принятию решений совместно с руководителями бизнеса и не только развитие новых экспертиз у руководства ИС».

Новые экспертизы ИТ

Облегченная ИС, а особенно стратегическое распределение ресурсов, заставляет задуматься о роли ИТ в жизни компании. Как обнаружил Расмуссен, работа ИТ изменилась, но она не стала менее важной для компании. Многие CIO и их сотрудники часто сопротивляются появлению облегченной ИС и стратегическому распределению услуг, поскольку беспокоятся, что такие перемены приведут к снижению их роли в компании. Те же люди опасаются любых перемен, которых требует новая ИС. Их опасения можно понять. Но новый CIO – лидер должен идти сам и вести за собой своих сотрудников сквозь любые возражения, поскольку протесты основаны на непонимании: почему-то есть опасения, что после перемен снизится важность роли CIO и его сотрудников (перспектива, которая оканчивается тем, что мы называем превращением в главного механика), поскольку, чем у вас больше сотрудников, тем важнее позиции вашего подразделения. Сегодня все чаще значимость ИТ и всего бизнеса определяется его влиянием и воздействием, а не числом сотрудников.

У ИТ есть уникальная возможность – стать брокером или менеджером контрактов между внешними поставщиками услуг и компанией. Идя по этому пути, ИТ получает больше ресурсов для работы от внутренней группы, где возможность проявить себя и заслужить доверие существенно выше. Чтобы реализовать эту возможность, вам придется полностью сфокусировать ИС на ИТ-потребностях бизнеса. А это требует новых знаний и умений.

В главе 7 мы обсуждали основные роли, которые каждая организация должна сохранить у себя: ИТ-лидерство, разработка архитектуры, развитие бизнеса, продвижение в технологии, а также управление взаимоотношениями с вендором. Если вам не удастся сохранить эти ключевые направления в своих руках, то вы не сможете правильно организовать распределение услуг, не сможете оперативно изменять условия контрактов, а клиенты будут вами недовольны.

Однако эти ключевые роли не требуют тех же профессий в ИТ, что и традиционные роли. Прежде в ИТ требовались технические знания и умение работать с приложениями, теперь в той же (если не в большей) степени, необходимо знание бизнеса и психологии. Важнейшая роль ИТ – это разработка и создание компании на основе ИТ, а сотрудники ИТ на всех уровнях должны создавать взаимоотношения и атмосферу доверия. Чтобы достичь этой цели, сотрудники ИТ должны обладать умением связать бизнес и технологию.

Все требуемые умения, о которых мы говорили, CIO должен развить в своих сотрудниках: хорошее знание бизнеса и технологии, глубокое понимание конкурентных преимуществ вашей компании и того, какие услуги она предоставляет, наконец, знание психологии и социальных аспектов, которые необходимы для реализации инициатив и поддержки инноваций. Не надо забывать и о технических знаниях, они являются необходимыми, но недостаточными для выполнения работы ИС.

Когда мы называем человека компетентным, то имеем в виду, что он обладает тремя важными качествами, которые дают ему (или ей) возможность качественно выполнить поставленную задачу. У этого человека есть все необходимые знания, умения и другие атрибуты. Знания – это то, что вы знаете. Умения – это возможность сделать что-то, используя знания, и довести дело до конца. Понятие других атрибутов – более широкое, некоторыми из них можно обладать с рождения, другим – можно научиться. К ним относятся такие качества, как координация, внимание, активность или рассудительность в применении к работе. Все они делают знания полезными и позволяют участникам быстро приобрести необходимые умения.

Анализируйте экспертизы, необходимые для ИТ-работ

Основы анализа экспертиз достаточно просты и должны оставаться такими. Не слишком увлекайтесь анализом, вы только усложните ситуацию и замедлите процесс приобретения компетенций вашими сотрудниками. После того, как вы определите необходимые знания, умения и атрибуты, которые делают специалиста экспертом в каком-то деле, а затем сгруппируете эти элементы в определенные кластеры, то вы получите экспертизы, необходимые для конкретных работ. На основе этого анализа вам удобнее будет привлекать внешние организации для совместной работы [46] .

После того, как вы определите и измерите набор экспертиз, необходимый для успешного выполнения работы, вы поймете, каких сотрудников надо для нее отбирать, обучать и готовить. Очень важным качеством сотрудника ИТ является способность думать творчески. Не менее важна и способность к «мозговому штурму». Очень полезна и способность увлечь других в нужном направлении. Научитесь определять ключевые компетенции в трех областях: технической, бизнесе и поведенческой. Некоторые работы определяются в большей степени одной из компетенций, чем другими. Технические профессии требуют, в основном, владения техническими навыками. Но все же ключевые для ИТ профессии требуют знания бизнеса и поведения людей (взаимоотношений).

Рассмотрим сложности, которые возникают при разработке каждой из категорий экспертиз. Техническим навыкам достаточно несложно научиться. Поведенческие навыки – дело более индивидуальное, их труднее развить в себе. Здесь очень важна интуиция, которая указывает на основные выгоды анализа компетенций в ИС. Гораздо эффективнее назначать на те или иные должности людей, обладающих адекватными знаниями в области бизнеса и психологии, чтобы строить технологические экспертизы поверх них, чем идти другим путем. Именно поэтому выгоды от анализа компетенций могут быть очень значительными. Они помогают найти тех людей, которых проще всего будет подготовить и сделать наиболее продуктивными работниками.

Повторим еще раз: не позволяйте вещам усложниться. Выберите несколько самых общих компетенций, необходимых для будущей профессии, чтобы избежать ненужного анализа. Не старайтесь принимать во внимание большое число компетенций, поскольку ваша система может выйти из-под контроля. Старайтесь особенно избегать сложных схем для определения того, сколько компетенций требуется. Используйте самую простую систему оценок квалификаций специалиста – «общий уровень, хороший специалист, продвинутый или эксперт» – чтобы определить требуемый уровень квалификации.

Для своей ИС компания Boots, расположенная в Великобритании, использует модель, которая учитывает эмоциональное развитие и основана на восьми характеристиках лидерства. Каждая характеристика соответствует определенной компетенции, для которой определены три уровня квалификации – пороговый, основной и мирового класса.

Необходимая смесь компетенций и квалификаций определяется для каждой профессии в ИТ и каждый сотрудник оценивается на соответствие этому списку. «Чтобы стать первоклассной компанией, надо иметь правильных людей на каждой должности. Некоторые считают такой путь еще одним способом сокращения количества персонала, но большинство соглашается с тем, что это возможность повышения уровня подготовки персонала», – считает CIO компании Boots Дэвид Листер (David Lister).

Двадцать пять основных компетенций Gartner

Gartner Executive Programs (Gartner EXP) определила список из двадцати пяти основных компетенций ИТ, в составе которых шесть технических, девять связаны с бизнесом и десять – с поведением (таблица 8.1). Этот список можно использовать для анализа компетенций, необходимых для работы.

Таблица 8.1. 25 новых компетенций в ИТ (по мнению Gartner) 

Карьеры и компетенции

Далеко не каждый согласится на то, чтобы развивать в себе умения, которых у него еще нет. Полагать, что такие люди не имеют никакой ценности для компании, было бы ошибкой. Важно показать, что можно делать успешную карьеру на основе расширения своих знаний и умений. Поль Коби (Paul Coby) из British Airways разработал для своих ИТ-сотрудников три возможные карьеры, основанные на компетенциях. Первая – для сотрудников с техническими знаниями. Он создал специальную программу для выявления «мастера-практика» и для вознаграждения таких сотрудников за их технологические достижения, а не за управление другими людьми. Второй путь – для управления ИС, проектами и программами. Третий – для топ-менеджеров, которые осуществляют связь между ИС и бизнесом. Эти менеджеры обеспечивают доверие к ИС, ее связь с бизнесом и информируют ИТ о том, как служба выглядит со стороны бизнеса; сотрудники могут переходить с одного пути на другой, приобретая новые компетенции, но эти пути дают сотрудникам четкие перспективы их продвижения по службе, а Коби – возможность удержания тех сотрудников, которых он хотел бы удержать, но кто не хочет обучаться новым компетенциям.