Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 48

Хотя этот список может не подходить для каждой компании, он может стать отправной точкой для дальнейшего развития. Рассматривайте его как некоторое руководство для создания собственного списка компетенций.

После того, как вы создадите достаточно короткий список компетенций, который действительно определяет конкретные профессии и описывает каждую в терминах четырех уровней функционирования, вы можете приступать к созданию профиля для этой работы. Этот профиль определяет необходимые компетенции и уровни функционирования, которые нужны для адекватного выполнения работы. Не старайтесь установить неразумно высокие, излишние стандарты. Лучше выберите те компетенции, которые определяют отличие той или иной конкретной работы и установите уровни функционирования, которые высоки, но реальны.

Установка соответствия между профессиями, компетенциями и уровнями функционирования

Чтобы показать, как работает профиль работы, мы приложили список из двадцати пяти компетенций к пяти ключевым профессиям, которые должны существовать в каждой ИС-организации (таблица 8.2). Эти профили относятся к руководителям высшего уровня. На более низком уровне эти профили будут менее требовательными.

Обратите внимание на то, что ни в один профиль не входят все 25 компетенций. Заметим также, что даже ИТ-лидерство не требует всех компетенций, выполняемых на высоком уровне. Хотя развитие технологии и архитектуры подразумевает важность технических знаний, для перечисленных профессий очень важно знание бизнеса и психологии. Развитие бизнеса связано, в основном, со знанием этого бизнеса, а ИТ-лидерство ориентировано на знание бизнеса и технологии.

Используйте приведенную здесь информацию, как руководство для создания профиля профессий вашей организации. Не ожидайте, что эти роли останутся неизменными. Меняются обстоятельства, а также ситуация в компании, поэтому меняются и роли. Созданные вами роли должны время от времени анализироваться и обновляться.

Сравнение профилей профессий и индивидуальных профилей

Профиль профессий определяет компетенции и соответствующий уровень функционирования для каждой позиции в вашей организации. Этот профиль представляет то, что вам нужно.

В отличие от этого индивидуальный профиль (который иногда называют персональным профилем) определяет роль индивидуальности в существующем процессе. Эти профили определяют компетенции и уровень работоспособности ваших сотрудников.

Таблица 8.2. Соответствие ролей и компетенций

Т – технические компетенции Б – компетенции в бизнесе П – компетенции в психологии и коллективном поведении

Необходимые качества руководства в облегченной ИС.

Уровень владения: * – обычный, ** – хороший, *** – высокий, **** – эксперт.

Индивидуальные профили могут определяться разными путями. Оценка управления – это очевидный путь. Другие пути включают в себя оценку индивидуальностей ими самими, точнее, при помощи отбора коллег вне и внутри ИТ, а также при помощи независимого центра оценки.

После определения индивидуальных профилей их можно сравнить с соответствующими профилями ролей. Этот шаг дает вам наглядную картину того, как в целом выглядит ваша ИС и какой она должна быть. Различие между двумя этими картинами – роль за ролью – поможет вам определить, какие «прорехи» вам предстоит залатать.

Вы можете сделать следующий шаг и создать специальный инвентарный список компетенций ИТ – запись всех ролей и индивидуальных профилей. Такая инвентаризация поможет легко сравнивать два набора профилей. Кроме того, это удобная форма сохранять и поддерживать описание всех компетенций, необходимых для каждой роли вместе с необходимыми уровнями компетенции [47] .

Одно из преимуществ этой инвентаризации компетенций заключается в том, что она выявляет таланты в вашей компании – кого-то из тех четырех-пяти человек, на которых вы можете положиться. Это также может быть серьезным подспорьем в планировании по мере того, как ваша компания будет лишаться тех или иных сотрудников. И все же главное преимущество этой инвентаризации заключается в том, что вы наглядно видите, каких компетенций вам не хватает. Даже если вы провели грубую оценку ситуации, вы всегда сможете выявить специфические детали и понять, чего еще не хватает.

Ликвидируйте недостатки с помощью набора новых сотрудников и подготовки старых

Есть две главные стратегии для ликвидации недостатка компетенций: подготовка существующего персонала и привлечение новых сотрудников. Создание сильной организации за короткое время требует использования обеих стратегий.

Подготовка имеющихся кадров

Существует широкий спектр методов подготовки, среди них такие, как, например, самостоятельная подготовка в режиме онлайн, которые очень эффективны и экономичны, особенно для компетенций, касающихся знаний. Технические компетенции достаточно легко развить у сотрудников с помощью программ обучения и подготовки. Компетенции в бизнесе и особенно знание психологии поведения гораздо труднее развить и, к сожалению, набор курсов по их подготовке очень ограничен. Наверное, самый лучший способ развития компетенций в бизнесе и корпоративном поведении – это общение в процессе работы с опытным консультантом.

Лучше всего начать с того, у кого уже есть необходимые навыки поведения. Его надо пригласить на работу в ИТ, а затем обучить его необходимым техническим (и бизнес) компетенциям, вместо того, чтобы искать какую-то иную методику.

Осторожно нанимайте новых сотрудников

Определив профиль ролей и проведя инвентаризацию компетенций, у вас могут возникнуть четкие цели для найма новых сотрудников. Вопрос в том, как найти кандидатов на роли, удовлетворяющие потребности в компетенции. В жизни компетенции новых сотрудников достаточно ясны, их трудно определить.

Прежде всего, убедитесь, что у вас есть исчерпывающая информация о нанимаемом сотруднике. Служба набора кадров должна знать, какие компетенции необходимы для вашего успеха и как надо нанимать сотрудников для удовлетворения этих потребностей. Надо тесно работать со службой подбора кадров, чтобы разработать набор вопросов для кандидатов по каждой компетенции, требуемой для той или иной роли. Для каждой из компетенций вы уже определили ее компоненты знаний, умений и атрибутов. Теперь при проведении интервью с кандидатом задавайте ему вопросы, которые выявят его соответствие специфическим компонентам компетенции, необходимым для той или иной роли. Не принимайте несущественные претензии или неясные характеристики. Просите рассказать конкретные случаи и истории. Упирайте на те детали, которые наглядно демонстрируют наличие компетенции, знаний, умений и прочего. Используйте тот же подход при проверке характеристики кандидата. Ищите конкретные доказательства специфических компетенций.

Оценка кандидатов – это не точная наука, но использование хорошо структурированного подхода позволяет сделать ее менее неопределенной, чем в другом случае. Делайте все четко и вы получите новые кадры с теми компетенциями, которые вам нужны.

Новые компетенции ИТ в компании, борющейся за выживание: EBRD

Добавление и разработка этих новых компетенций может показаться невозможной, если вы – CIO компании, которая сегодня борется за выживание. Добавить новые компетенции в процессе сокращения кадров трудно, но возможно. Для этого надо использовать реструктуризацию или грядущие сокращения кадров в своих интересах. Сейчас мы увидим, как CIO Европейского банка реконструкции и развития (EBRD – European Bank for Reconstruction and Development), столкнувшись с ситуацией сокращения бюджета и кадров, создал небольшую, но гораздо более сильную ИТ-команду.

EBRD – это коммерческая (но не стремящаяся к максимальной прибыли) организация, основанная в 1991 году для поддержки процесса перехода к открытым рыночным экономикам, для продвижения инициатив частного предпринимательства в странах центральной и восточной Европы и СНГ. На сегодня EBRD – это крупнейший инвестор в регионе, при этом он способствует появлению других крупных инвестиций, помимо своих собственных.

В 2002 году вице-президент банка по финансам, глава по операциям (включая и ИТ) и ИТ-директор (так в EBRD называют CIO) Тим Голдстоун (Tim Goldstone) обсуждал перспективы развития ИС для сокращения издержек без снижения уровня предоставления услуг. Голдстоун использовал целый комплекс мер, чтобы уменьшить число набираемых кадров в ИТ, снизить затраты бюджета на ИТ на 40 % и операционный бюджет – на 15 % в течение двух лет.

После своего создания в 1991 году EBRD уже отдал на аутсорсинг большинство операций для своей ИТ-инфраструктуры и развития систем. Примерно 70 % общей нагрузки были отданы на аутсорсинг, в основном, крупным внешним поставщикам услуг, при этом число сотрудников у внешних поставщиков услуг, работающих на компанию, превысило число внутренних сотрудников ИТ. К сожалению, число сотрудников на типичном соглашении аутсорсинга EBRD не может сравниться с крупными контрактами, за которые борются крупные поставщики услуг. Передавая большую часть своей работы небольшим ESP в 2002 году и позже, EBRD снижал издержки и привлекал внимание больших клиентов и небольших ESR «Хотя сегодня мы работаем с большим количеством вендоров, они обращают на нас внимание, поскольку мы представляем собой важную часть их клиентской базы», – говори Голдстоун.