Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 68

У

Убеждение, 29–30

выборы темы, 208

инициатива управления, 129

коммодизация в, 204

построение взаимоотношений, 30-32

проблема провала, 203

работоспособность, 18,139, 201-229

риски в, 207–208

содержание бизнес-максим, 79-80

типы личности коллег, 33–34, 169

ценность решений, 202–203,

эффективное руководство, 94

языковой барьер, 204—207

Уголовная ответственность, 187

Узкость, 32

Уместность технологии, 66

доверие, 57–58

Управление вендорами, 153

Управление имуществом, 60

максимы по, 83

рисками, 128—129

руководством, 99

Управление корпоративными рисками, 188

бизнес-модель, 41

бизнес-перспективы, 44—45

влияние на тенденции, 45—46

организационная культура и динамика, 43—44

основы бизнеса, 39—46

отрасль индустрии и конкурентная ситуация, 39 – 41

показатели компании, 41

понимание условий работы, 17, 38-60

стратегическая инициатива, 43

стратегическая цель, 42–43

Управление риском, 18, 134, 187-200

архитектурная безопасность, 197-198

зависимость от ИТ, 187

избежание риска, 190

инсайдерский риск, 197

информационная безопасность, 192-200

ИТ и риск, 188

контроль, 199–200

лишения и угрозы, 191–192

оценка инициатив, 117

перенос риска, 190

постоянство, 195

принятие риска, 190

сетевая политика, 194—195

снижение, 190

стратегии в, 190

тактические шаги, 198–199

Управление риском, 187–188

Управление лидерство, 27—29

максимы, 74

направленность ЗЛ, 50—53

стиль, 76

Уровень сделки, 56

Устремленный CIO, 56

Учет возражений, 94

Ф

Федеральный стиль, 96, 97

Феодальный стиль, 96, 97

Фил Дане, 193

Финансирование бизнес-подразделений, 122

Финансирование от венчурных фондов, 123

Финансирование от консорциума, 124–125

Финансирование через бизнес-подразделения, 122

структура подчинения, 22

Фокус на издержки, 86

Финансирование безопасность, 199—200

бизнес-инициативы, 121 – 125

внешнее, 123—125

внутреннее, 122—123

выбор, 125-127

консорциума, 124—125

корпоративное, 122

Фокус, 14

во внутреннем лидерстве, 37

Формирование перспективы, 37, 72-89

вовлечение, 53

Формулировка миссии, 42,

см. также Стратегические цели Фред Виресма, 43, 77

Функционирование системы, 221-222

Функционирование,

см. также Параметры доверие, 26—27

доски объявлений, 218—229

коммуникации, 134,201—229

X

Харизма,28

Ц

Цели, 109-111

операционные комитеты, 97

Ценность акционера, 202–203

Ценность для бизнеса доска объявлений для ИТ, 224-226

иерархия, 211, 215, 217

объединение параметров, 209-210

определение, 67

Центр исследования информационных систем MIT, 92–93

Центр исследования информационных систем Sloan MTU, 92–93

Центры экспертизы, 143

Цикл развития технологии, 66-68

Ш

Широта и глубина, 226—227

Э

Экономическая ситуация, 46

Экономические модели, видение, 68-71

Экспертиза анализ, 177—178

инвентаризация, 183

наличие, 227

Электронное ведение бизнеса, 193-194

Эмоциональная интеллигентность (Колеман), 31

Эмоциональное развитие, 167

Я

Язык бизнеса, 18

Язык бизнес-выгод, 207

Языковой барьер, 204—207

Книги издательства «ДМК Пресс» можно заказать в торгово-издательском холдинге «АЛЬЯНС-КНИГА» наложенным платежом, выслав открытку или письмо по почтовому адресу: 123242, Москва, а/я 20 или по электронному адресу: [email protected]

При оформлении заказа следует указать адрес (полностью), по которому должны быть высланы книги; фамилию, имя и отчество получателя. Желательно также указать свой телефон и электронный адрес.

Примечания

1

Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner EXP (Gartner Executive Programs – программы для руководителей): Andrew Rowsell-Jines и Marianne Broadbent «Кеер your balance: the 2002 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2002; markMcDonald и Marcus Blosch, «CIO Credibility: Proven Practices from the Public Sector», Gartner EXP Premier Report, ноябрь 2003; Andrew Rowsell-Jones, Marianne Broadbent и Chuck Tucker, «Drive Entrerprise Effectiveness: the 2003 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2003; Marcus Blosch et al., «Preparing forme Upswing: the 2004 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.

2

На протяжении всей книги термин ИТ мы будем использовать по отношению к технологии, а ИС – по отношению к отделу или другой организационной единице, которая занимается информационной технологией.

3

John Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, March 1995.

4

Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don\'t (New York: HarperCollins, 2001).

5

Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap, 1998).

6

Paul Coby, интервью с авторами на конференции Gartner, Орландо, Флорида, октябрь 2003.

7

Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995); Daniel Goleman, Annie McKee и Richard E. Boyatis, PrimalLeadershp (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

8

Heifetz, Leadership Without Easy Answers.

9

Взято из статьи R. Tannebaum и W. H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, 1958 (номер неуказан); стили лидерства взяты из статьи Daniel Goleman, «Leadership That Gets Results», Harvard Business Review , март-апрель 2000, стр. 78–90.

10

Обзор Hay/McBer цитируется в статье Goleman «Leadership That Gets Results».

11

Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner ЕХР: Richard Hunter, Marcus Bloch и John Henderson «Making External Relationships Work», Gartner EXP Club Report, февраль 2003; Andrew Rowsell-Jones, Richard Hunter и Roger Woolfe, «Managing Your Stakeholders», Gartner EXP Club Report, октябрь 2002; Richard Hunter и David Aron., «The CEO\'s View of the CIO «, Gartner EXP Signature Report, июль 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.

12

Robert Kaplan и Dave Norton, The Balanced Scorecard: Thanslating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

13

Gary Hamel и CK-Prahalad, «Strategic Intent», Harvard Business Review 67, № 3(1989): 63–76.

14

Michael Treacy и Frederik Wiersma, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate your Market (Cambridge, MA: Perseus, 1995).

15

Смотрите в R.K.Mitchell, B.R.Agle и D.J.Wood, «Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts», Academy of Management Review 22, № 4 (1997): 853–886.

16

Burson-Marsteller, «A Missing Competency: Boardroom IT-Deficit», 2004. Доклад можно получить по запросу на сайте www.bm.com.

17

Michael Fleisher, в телефонном разговоре с авторами, 4 апреля 2004 г.

18

Vince Caracio, в телефонном разговоре с авторами, 4 апреля 2004 г.

19

Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner ЕХР: Roger Woolfe, Andrew Rowsell-Jones и N.Venkatraman, «Capturing Network Era Opportunities», Gartner EXP Club Report, июнь 2003; Chuck Tucker и Roger Woolfe, «Building Brilliant Business Cases», Gartner EXP Premier Report, январь 2004; Mark McDonald, Richard Hunter и Jackie Fenn., «Linking Needs, Technology and Innovation», Gartner EXP Club Report, февраль 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.

20

Материалы для этого раздела были взята из книги Kenneth McGee, Heads Up: How to Anticipate Business Surprise and Seize Opportunities First (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

21

McGee Heads UP, 26.

22

Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner EXP: «Making External Relationships Work», Gartner EXP Club Report, февраль 2003; Andrew Rowsell-Jones, Richard Hunter и Roger Woolfe, «Managing Your Stakeholders», Gartner EXP Club Report, октябрь 2002; Richard Hunter и David Aron., «The CEO\'s View of the CIO», Gartner EXP Signature Report, июль 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.

23

Управление при помощи максим было впервые исследовано и описано Marianne Broadbent и Peter Weill в статье «Management by Maxims: How Business and IT Managers Can Create IT Infractructure», Sloan Management Review 38, № 3 (весна 1997): 77–92; и Peter Weill и Marianne Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1998). В этой главе приведены основные положения работ авторов и проведено их дальнейшее развитие.

24

Broadbent and Weill, «Management by Maxims».

25

Там же.

26

Weill и Broadbent, Leveraging the New Infractructure.

27

Численные значения взяты из этой же книги.

28

Peter Weill, Mani Subramani и Marianne Broadbent, «Building IT Infrastructure for Strategic Ability», Sloan Management Review 44, № 1 (осень 2002): 57–66.

29

Список услуг взят из рабочего доклада 313 Peter Weill и Michael Vitale, «Information Technology Infrastructure for E-Business», Центр исследования информационных систем, MIT Sloan School of Management, Cambridge, февраль 2001. Изначальный спектр услуг был разработан Weill и Broadbent Leveraging the New Lnfractructure.

30

Активы Banlnorth оцениваются в 26 млрд долл., компания предоставляет банковские услуги для торговли, страховки, закладные услуги, помогает планировать инвестиции и управление инвестициями через 360 своих подразделений, 400 банковских автоматов и 7000 своих сотрудников. В 90-е годы обороты компании выросли в 10 раз с помощью корпоративной культуры, делавшей акцент на командную работу, гибкость и принятие решений на местном уровне.