Джил Конрат - Гибкие продажи Страница 10

После этого я запросила у вице-президента по продажам два конкретных типа материалов: недавние предметные исследования по теме и слайды презентаций, которые раньше использовали их менеджеры по продажам. Когда я собрала все эти материалы, я погрузилась в них с головой. В большинстве случаев я видела то же, что и всегда: множество скучнейших описаний продуктов и компании. Также было много обязательных самовосхвалений и затасканных выражений (например, «стремление к совершенству» или «ультрасовременный»), которые менеджеры по продажам почему-то не могут не использовать. Эти места я пропускала. Я хотела найти обоснование изменений — почему люди были бы готовы потратить кучу денег на перемены, если текущая ситуация терпима.

Когда я просматривала все эти документы, фразы вроде «повышенная надежность» или «уменьшенное количество отказов» привлекали мое внимание, потому что встречались часто. Очевидно, они были важны. Но с точки зрения продаж им все еще чего-то не хватало. Обоснование изменений не было очевидным.

Когда я поняла, на чем нужно сосредоточиться, я начала разбираться, что стоит за этими утверждениями. Я позвонила вице-президенту по продажам и задала ему несколько вопросов:

Что происходит, когда кабели выходят из строя?

Каковы прямые затраты на их ремонт?

Каковы непрямые затраты? А упущенные выгоды?

Кого/что еще затрагивает ситуация? Что происходит с этими компаниями/людьми?

Почему они раньше ничего не меняли?

Задав эти вопросы, я получила более ясную картину того, в какой обстановке работают покупатели, какие у них трудности и какова общая цена сохранения ситуации. На самом деле у клиентов были убедительные финансовые причины для того, чтобы, не откладывая в долгий ящик, обновить кабели. Во время семинара, используя информацию из этого упражнения по поиску убедительной аргументации, я помогла менеджерам увидеть истинную ценность того, что они продавали, а также понять, как использовать эти знания, чтобы выходить на диалог с большим количеством клиентов и заключать больше сделок.

Выше приведен отличный способ прояснить ситуацию. Он помогает понять, почему люди меняются. Это настолько важно, что ниже я покажу вам другой способ собрать эту важнейшую информацию.

Отталкивайтесь от конкретной ситуации, чтобы четко сформулировать обоснование изменений.

Бонус: скачайте бесплатно «Набор инструментов для ценностного предложения» здесь: www.agile­selling­book.com.

Глава 18

Погрузитесь в истории

Как лучше всего закрепить в перегруженном мозге все то, что вы уже успели выучить? С помощью историй.

Ваш мозг любит повествования. Сюжеты он запоминает в миллион раз лучше, чем набор мало связанных фактов. Вам нужны яркие и сочные истории, которые помогают глубоко прочувствовать ценность ваших продуктов для покупателей.

Приведу пример. После одиннадцати лет работы в рекламной сфере Мэтт был очень рад новой должности в консалтинговой компании. Ему надо было многое выучить, поскольку авторская инновационная методология включала множество шагов. Первые несколько месяцев Мэтт с головой погружался в ее изучение, даже лично присутствовал на многих собраниях. Он думал, что разобрался во всем.

Однако когда он попытался рассказать о методологии потенциальным клиентам, те ничего не поняли. И что еще хуже, во время его объяснений они зевали. Ничего из того, что он рассказывал, не вызвало у них интереса и не побудило их достать бумажники. Можете представить, насколько сильно он был разочарован, когда обратился ко мне.

Оказалось, Мэтт рассказывал не ту историю. Он сосредоточился на своей компании. И там совсем не было того, что действительно имело значение, — истории покупателя. Мэтт не понимал, какую пользу приносит его компания клиентам. Я объяснила ему, что сейчас пора узнать у коллег, почему их клиенты считают, что отдавать им свои деньги стоит.

Одна конкретная история о крупной пищевой компании очень помогла ему понять суть проблемы. Менеджеры столк­нулись с дилеммой. Исследования показывали: если дети не привыкали к их продуктам до пятилетнего возраста, то потом никогда их не ели. При этом все меньше матерей покупали эти продукты для своих детей. У каждого сотрудника были свои мысли о том, что лучше всего сработает в такой ситуации, но часто противоречивые. Все ходили по кругу. Но в компании понимали: если они в ближайшем будущем что-нибудь не придумают, то потеряют целое поколение покупателей.

Здесь-то и понадобилась компания Мэтта. Она организовала многодневный инновационный семинар, чтобы придумать, как справиться с проблемой. Для начала они пригласили группу молодых мам, которых до этого обучили методикам творческого мозгового штурма. За день с ними коллеги Мэтта предложили им множество задач и упражнений, с помощью которых молодые мамы смогли придумать безумное количество идей для новых продуктов. Затем, в следующие несколько дней, их компания устроила встречи с менеджерами по продажам, чтобы отобрать идеи с наибольшим потенциалом.

Конечным результатом этих встреч стало то, что компания Мэтта помогла клиенту найти продукт, который все поддержали. И что еще лучше, он стал безумно популярен. Продажи в первый год оказались гораздо выше, чем ожидалось, что позволило вернуть сегмент рынка, который они постепенно теряли.

Когда коллеги рассказали Мэтту эту историю, он наконец понял, почему потенциальные клиенты были готовы так много платить за услуги его компании. Это придало ему уверенности. Он стал проявлять инициативу, которой ему так не хватало.

Теперь у Мэтта была история, которой он мог поделиться с возможными клиентами. Все они готовы были понять неотложную необходимость придумать принципиально новый продукт, стресс, возникающий от разнобоя мнений, и то, как сложно прийти к единому решению. Более того, в финале истории отражалось то, на что надеялись потенциальные клиенты. И главное, героями истории были заказчики, а не его компания. Потенциальным клиентам это очень понравилось.

Понимаете? Истории важны. Поэтому я и поделилась с вами историей Мэтта, чтобы вы увидели, как это работает. У каждой компании есть свои истории, но они не всегда лежат на поверхности, иногда до них нужно докопаться.

Недавно я проводила тренинг с растущей компанией, занимающейся производством техники, которая в прошлом году удвоила число менеджеров по продажам. Но если учесть естественную текучку кадров, не так уж много продавцов знало истории клиентов. Мы поделились историями с новичками, чтобы они действительно могли понять ценность услуг своей компании с точки зрения клиентов.

Ищите истории. Узнайте, что побудило клиентов принять меры. Выясните, как именно помогла ваша компания. Самое важное — поймите, как ваша деятельность изменила ситуацию к лучшему. Когда вы знаете, какую пользу приносит компания, продавать становится гораздо легче.

Узнайте истории, которые пробуждают интерес ваших покупателей и побуждают их к действиям.

Глава 19

Опрашивайте клиентов

Давайте еще поговорим об историях. Они действительно важны.

Что лучше всего сделать, чтобы понять, почему люди покупают ваши продукты? Спросить их. Не стесняйтесь. Вы будете удивлены тому, что узнаете и как это вам приго­дится.

Кого нужно расспрашивать? В конце концов, на этой работе вы совсем недавно, своих клиентов у вас еще нет. Я настоятельно рекомендую вам поговорить с теми, кто принял решение работать с вашей компанией в последние полгода-год. Ваши постоянные клиенты могут до смерти любить компанию, но их мнение уже не такое ценное, потому что им не с чем сравнивать. А к вам они уже успели привыкнуть.

Ваши новые клиенты, однако, помнят свою жизнь до вас. Они могут рассказать, что изменилось с тех пор, как они начали работать с вашей компанией. Они также сообщат вам количественные показатели вашей работы, которые вы сможете использовать при разговоре с потенциальным клиентом­.

Начните с выбора нескольких покупателей, которых вы хотели бы опросить. Скажите им, что вы хотели бы узнать, получили ли они результаты, на которые рассчитывали, когда решили работать с вами. Спросите, готовы ли они потратить несколько минут, чтобы ответить на ваши вопросы. Часто они рады помочь вам. (Но иногда вы можете наткнуться на недовольных клиентов. Тогда внимательно выслушайте их претензии и не уходите в глухую оборону. Узнайте, что вы можете сделать, чтобы помочь им.)

Если покупатель согласен немного поговорить, я бы предложила провести интервью по телефону. Это более эффективно. Верите или нет, но люди по телефону рассказывают гораздо больше, чем при личной встрече. И не тратьте время на электронную почту или онлайн-опрос: число ответов очень мало и качество информации низкое.

Подготовьте вопросы заранее. Иначе разговор может уйти в сторону, и ответы, которые вы получите, вам не помогут. Попробуйте записать интервью на какой-нибудь носитель информации, чтобы вы могли прослушать его еще раз. Вам могут прийти в голову новые идеи, которые вы упусти­ли в первый раз.