Джил Конрат - Гибкие продажи Страница 9

Очень легко потеряться в море неважной информации. Поэтому я разработала инструмент, помогающий мне не забывать о главном, — матрицу покупателя. Этот лист, где собрано все самое важное для лиц, принимающих решения, позволяет мне очень быстро понять, что действительно существенно для конкретного покупателя. Я много лет использовала его для вывода новых продуктов на рынок и развития моего бизнеса. Я также применяю его при проведении тренингов в сфере продаж.

Заполнить матрицу зачастую проблематично. На моих семинарах часто даже опытные менеджеры спотыкаются на некоторых вопросах. Но умные люди быстро понимают: если они найдут ответы, их положение заметно упрочится.

Возможно, вам придется опросить много людей в компании, чтобы составить общую картину. Чтобы заполнить матрицу и собрать свежие идеи, вы можете поговорить с руково­дителями, коллегами, сотрудниками маркетингового отдела или отдела по взаимодействию с клиентами.

Еще один хороший источник информации для матрицы — социальная сеть LinkedIn. Если вы уже знаете тех, кто вас интересует, ознакомьтесь с их профилями, описанием их работы, достижениями и инициативами. Вы можете использовать расширенный поиск, чтобы найти людей, которые занимают интересующие вас должности, и углубиться в изучение их страниц. Наконец, можно попросить самих клиентов ответить на некоторые вопросы матрицы. Если они почувствуют, что вы искренне заинтересованы в этом, они, скорее всего, поделятся этой информацией.

Матрица покупателя станет для вас серьезным под­спорьем в углублении понимания конкретной ситуации. Если вы соберете подобную информацию в самом начале работы на новой должности, то сможете лучше помогать вашим клиентам и в то же время улучшите показатели ваших продаж.

Далее мы бегло пройдемся по информации о текущем состоянии ваших клиентов. Опять же, это очень важная информация, которая поможет вам быстрее стать профессионалом.

Используйте матрицу покупателя, чтобы собрать важную информацию о людях, принимающих ключевые решения.

Бонус: скачайте бесплатный пример и шаблон матрицы покупателя17 на сайте www.agile­selling­book.com.

Глава 16

Узнайте текущую ситуацию

Если вы не знаете, как ваши покупатели сейчас обходятся без ваших продуктов, продавать гораздо сложнее. Но компании вечно забывают поделиться этой ценной информацией со своими менеджерами по продажам. Почему же они совершают эту ошибку, от которой явно страдает уровень продаж? Потому что не понимают, насколько это важно.

По правде говоря, текущая ситуация — ваш главный конкурент. Потенциальные клиенты не хотят менять свои привычки. Для этого нужны время и энергия, которых у них нет. Не забывайте, их мозг тоже перегружен. Согласно иссле­дованию Sales Benchmark Index18, 60% возможностей упус­кается из-за «непринятия решения».

Ой! И многие из этих потерянных клиентов уже ушли далеко в процессе принятия решения. Поэтому очень важно как можно раньше узнать об их ситуации. Каждый день вы будете сражаться с ней. Если вы не понимаете, как потенциальные клиенты удовлетворяют свои нужды сейчас, вам будет сложно обосновать необходимость изменений.

Для начала определите три самых вероятных сценария, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, когда будете продавать свои продукты. Задайте коллегам такой вопрос: «Как наши целевые клиенты справляются без нас?» Узнайте, работают ли они с конкурентами, и если да, то с кем именно. Если ваша компания предоставляет услуги, узнайте: может быть, у клиента уже есть отдел, выполняющий ту же работу, что и вы.

Когда вы выявите наиболее распространенные ситуации, нужно понять их глубже. Задайте коллегам вопросы, которые помогут вам выяснить, как компания могла бы изменить ситуацию.

С какими проблемами она может столкнуться, если оставит все без изменений?

Как эти проблемы влияют на эффективность? На издержки? На прибыль? На другие отделы?

Как текущая ситуация влияет на достижение целей компании?

Каковы могут быть причины для того, чтобы компания изменила существующий порядок?

С какими проблемами она может столкнуться, если сделает это сама?

Задайте эти вопросы в первые 30 дней на новом рабочем месте. Ваша цель — понять, какие трудности ждут клиентов в каждом из возможных сценариев. Используйте любые доступные ресурсы. Поищите в интернете. Соберите мнения экспертов в данной отрасли.

Эта информация очень полезна. Когда я начала продавать технику, многие из моих потенциальных клиентов использовали устаревшую систему автоматизации делопроизводства одного поставщика. Я не очень хорошо в ней разбиралась, и они легко могли отделаться от меня, мотивируя это тем, что у них и так все в порядке. После многих неудач я с головой погрузилась в изучение возможностей системы и их влияния на организацию трудового процесса. Скоро я обнаружила серьезные недостатки, которые повышали трудовые затраты компании. Это открыло для меня ранее закрытые двери и помогло заключить много сделок.

Ли, менеджер по продажам, с которым я работала, когда он продавал услуги по предоставлению персонала, столк­нулся с совсем другими проблемами, когда начал продавать услуги по страхованию авиатехники. У всех его потенциальных клиентов уже был поставщик. В большинстве случаев они продлевали договор, не пытаясь что-то изменить. И, что сильно усложняло дело, они даже не хотели тратить время на встречу с Ли, чтобы услышать его предложения.

Ли были очень нужны хоть какие-то доводы, которые могли бы убедить клиентов задуматься о других вариантах. Для начала он изучил следующие вопросы:

Что они уже покупают у наших конкурентов?

Что мы можем предложить им, чего у них сейчас нет?

Что мои конкуренты могли проглядеть, когда разрабатывали свой продукт?

Какие изменения могли бы заставить их изменить свое решение?

Проводя такой анализ, Ли обнаружил изменение в законодательной базе авиационного страхования, которое могло повлиять на бизнес клиентов. Он также понял, что компании, которые долго не меняли страховщика, могли упустить из виду некоторые зоны дальности полетов. Теперь, вместо того чтобы разговаривать об общих потребностях клиента в страховании, Ли сосредоточился на обнаруженных проблемах. В результате, показывая, как ситуация изменилась, он смог выйти на диалог со множеством возможных клиентов­.

Глубоко изучите текущую ситуацию. Ищите слабые мес­та, недостатки и пробелы. Как только вы поймете своего главного конкурента — ситуацию, — вы сможете вести более содержательные разговоры с клиентами.

Станьте экспертом по вашему главному конкуренту — текущей ситуации.

Глава 17

Отталкивайтесь от обоснования необходимости изменений

Если вы не понимаете, какую пользу приносите покупателям, вас ждет нелегкая задача. К сожалению, если вы только приступили к работе на новой должности или выводите новый продукт, вам часто вручают много бесполезных и банальных текстов, навязчиво расхваливающих «великолепный» товар. Может, вам даже скажут: если вы поведаете покупателям о его блестящих преимуществах, они сами выстроятся в очередь, чтобы купить его.

Этот подход не работает. Совсем. Согласно исследованию компании Edelman «Барометр доверия Edelman»19, только 8% людей доверяют тому, что компании говорят о себе.

Чтобы успешно продавать продукты, нужно уметь четко формулировать их пользу. Предлагаемые преимущества — важнейшая информация, которая отвечает на вопрос «Почему клиенты должны распрощаться с текущей ситуацией, особенно если долгие годы были довольны тем, что имели?». Ответ и станет обоснованием необходимости изменений. Чем оно сильнее и аргументированнее, тем скорее ваши потенциальные покупатели примут меры.

Многие компании не вооружают менеджеров по продажам убедительными аргументами. Они все еще верят, что продукты продают себя сами. Я — нет. Поэтому, когда я выпускала новые товары на рынок, я считала необходимым досконально разобраться во всех информационных материалах, которые собирался использовать клиент. Я до сих пор делаю это, потому что это один из быстрейших известных мне способов подобрать убедительное обоснование необходимости изменений.

Недавно я проводила семинар для компании, которая продает технологии восстановления кабелей производителям электроэнергии. Сказать, что я в этой области новичок, — значит ничего не сказать. Я никогда не работала с системами инженерного обеспечения и ничего не понимала в их продуктах, не разбиралась в их процессе продаж. И тем не менее мне надо было быстро разобраться во всем, чтобы составить программу тренинга для менеджеров.

Вот как я подошла к аргументации. Сначала я зашла на сайт компании и распечатала описания ее продуктов, чтобы составить общее представление о том, что они предлагают. Затем я покопалась на страничке с полезной информацией, чтобы найти нормативные документы, буклеты, описания, видео, электронные книги или аудиозаписи, где упомянуты важнейшие трудности, с которыми сталкиваются покупатели. (На заметку: если на сайте вашей компании нет хорошего контента, проверьте сайты конкурентов. Вы можете наткнуться на золотую жилу с уймой полезной информации.)