Roman Petrov - Белые Продажи Страница 20

Часто бывает, что продавец встречается с главным человеком по компетенции, которая ему нужна. Например, идет встреча с IT-директором по поводу продажи IP-телефонии или с главным инженером, когда продается система вентиляции, или начальником HR-отдела, когда предлагаются услуги по оценке персонала. Но в ходе беседы продавец чувствует, что человек как-то вообще отсутствует на встрече. Вроде бы и разговариваешь его ценностями, на его языке, вроде бы и он понимает все. Однако его реакция похожа на жонглирование возражениями в тех местах, где они вообще не должны возникнуть, он мнется, не смотрит в глаза, отвечает что-то типа «Ну, не зна-аю...»

Что же это? Это типичный «попка»: человек находится не на своем месте или он просто «приставлен» к руководителю организации для выполнения секретарской работы по решениям, которые принимаются руководителем. Мало того, его собственная инициатива не приветствуется, а даже если бы и приветствовалась, он сам ее боится как огня, ибо ему же и поручат эту инициативу воплощать, а он на это просто не способен. Но признаться партнеру по переговорам, что он никак не участвует в принятии решения, неловко, ведь не хочется потерять лицо. Вот он и пытается вести переговоры, как ему кажется, в стиле своего шефа, который его и за человека не считает.

Очевидно, ошибка была совершена еще на этапе генерации наводки и назначения встречи. Разговор ведется не с тем человеком и, более того, рекомендация от вашего собеседника его шефу может быть воспринята тем крайне негативно: «Что этот придурок вообще понимает?!» Что же нужно предпринять? Перестать продавать, причем тут же. Перевести разговор в личную плоскость, заинтересовать его беседой как бы «ни о чем», а на самом деле поговорить о его компании, семье, ценностях и в конце-концов вывести его к признанию, что действительно, никаких решений он не принимает. Затем стать на его сторону, рационализировать ситуацию, чтобы он себя хорошо чувствовал, а потом просто спросить номер мобильного его шефа. Разумеется, без ссылок на него.

Однажды, сопровождая клиента в качестве консультанта по продажам и сообразив, что я говорю не с тем человеком, я поступил так, как описано выше. Мой собеседник — начальник отдела закупок одного агрохолдинга — вызвался сам позвонить шефу и выяснить, есть ли у того время. Однако управленец, как оказалось, к моему счастью, все время сбрасывал звонок. Мой собеседник оправдывался: у шефа немецкая делегация и он обязательно перезвонит, когда освободится. Однако он так и не перезвонил. В конце концов, мой собеседник дал мне номер телефона своего руководителя, мы еще немного поболтали, а затем распрощались. Выйдя за порог офиса, я набрал полученный номер и у нас состоялся такой диалог:

— Иван Иванович, добрый день!

— Добрый!

— Можете говорить?

— Да, конечно.

— Роман Петров, «Трям-Крям Украина» (я работал на клиента и потому представлялся его именем), мы с вами на выставке познакомились, помните? (вряд ли он помнил, так как даже я не был в курсе, о какой выставке идет речь)

— А! Здравствуйте!

— Помните, мы договаривались встретиться, когда я приеду в Киев. Так вот, я как раз здесь.

— Ну так подъезжайте, я сейчас свободен!

— Вот и замечательно, я как раз на Печерске и через 5 минут буду. Удобно?

— Удобно, конечно, адрес знаете?

— Разумеется, вы же рассказывали!

В итоге я провел весьма продуктивную встречу с «решателем вопросов». То, что Иван Иванович сбрасывал звонок при общении с «начальником отдела закупок», а со мной согласился встретиться, еще раз подтверждает, что диагноз был правильным.

Поэтому, если продажа «не клеится» и человек при этом не говорит твердое «нет», поймите, что с вами говорит просто не тот человек, и ваша цель сейчас — принять его на свою сторону и вместе решить вопрос с шефом.

Уже есть

Когда мы узнаем, что у клиента уже есть некий постоянный поставщик, стоит задуматься, как все-таки предложить клиенту еще более выгодные условия и показать ему преимущества нашей продукции по сравнению с товарами конкурентов. Белые продажи ориентированы на понимание мотивов клиента и на его удовлетворение именно с точки зрения ценностей. Поэтому в первую очередь нужно понять, почему клиентом был выбран именно этот поставщик, каковы явные и неявные мотивы. После этого следует узнать, что именно клиент хотел бы изменить в существующих договоренностях и работе с существующим поставщиком. Ведь было бы здорово, если бы можно было нейтрализовать любые недостатки. Соответственно, когда нам станут понятны потребности клиента, их нужно будет просто реализовать. Например:

— Да, я вас понимаю. Нет смысла менять марку. В основном она вас устраивает и рисковать смысла нет. Кстати, об основном. Идеальных решений никогда не бывает, верно? И если вам что-то подходит в основном, то есть частности, которые вас не устраивают. Что бы вы хотели улучшить в поставляемой вам продукции?

— Ну, вы правы. Всегда есть нюансы. Например, высокая концентрация сероводорода в продукте.

— Неужели? Никогда бы не подумал. А чем это грозит?

— Это ведет к повышенной коррозии и неправильному прохождению некоторых реакций.

— А что вы делаете с сероводородом?

— Проводим отдельные мероприятия по очистке, недешевые, кстати.

— А может, менять корродирующие элементы дешевле, чем очищать от сероводорода?

— И что, производство раз в месяц останавливать?

— Вы еще упоминали о неправильном прохождении реакций...

— Есть ряд технологических процессов, в которых сероводород может привести к браку готовой продукции.

— Может, стоит присмотреться к аналогичным продуктам без сероводорода?

— Ну, насколько я слышал, сероводород — проблема фундаментальная и все подобные продукты в тех или иных количествах содержат его.

— Получается, если бы у вас был продукт без сероводорода, то вы бы забыли о коррозии, а это сэкономило бы вам денег на очистку сырья и, что важно, гарантировало бы выход качественной продукции?

— Ну, качество продукции — само собой, а расходы на очистку для нас очень существенные.

— Наверное, вы правы. Процесс очистки сильно влияет на себестоимость. Кстати, у нас есть продукт, с которым вы сможете забыть о коррозии и расходах на очистку благодаря особо низкой концентрации сероводорода. Вы сказали, для вас это важно?

— Да, пожалуй.

В случае, когда существующий поставщик — внутренний и/или когда поставки не носят постоянного характера, в первую очередь, нужно похвалить клиента за принятое решение и сделанный выбор. Стоит даже привести примеры, подкрепляющие вашу похвалу. Потом можно заметить, что все хорошо, однако без некоторых ключевых сопутствующих услуг основной сервис теряет смысл. Уже после этого можно предложить проанализировать потребности клиента и предложить эти самые отсутствующие услуги. Можно заметить и логически показать, что их предоставление существующим провайдером приведет к конфликту интересов. В качестве аргумента можно использовать утверждение, что все яйца в одну корзину не кладут. Разумеется, об этом должен говорить сам клиент, а не продавец. Уже после закрытия сделки можно аккуратно, шаг за шагом забрать у существующего поставщика все заказы или поставить его в зависимость от себя и договориться о сотрудничестве.

Допустим, рекрутинговая компания сталкивается с тем, что подбор персонала в компании проводят либо собственные кадровики, либо другой рекрутер. Почти наверняка никто не задумывается об оценке профиля должности, на которую подбирают специалиста, а довольствуются только заявкой на подбор, которая, кстати, обычно содержит требования вроде «принеси мне Цветочек Аленький». Но профиль должности все-таки стоит составить. Речь идет об интервьюировании-анкетировании трех человек, напрямую связанных с этой должностью, например: руководителя, подчиненного, HR-специалиста. Интервьюирование хитрое, без явных и бессмысленных вопросов вроде «Какой у него должен быть опыт работы?».

Также кандидатов, которых отобрали рекрутеры, стоит оценивать на соответствие профилю должности (тоже путем анкетирования-интервьюирования). Ввиду того, что идеальных кандидатов не бывает, можно сразу предложить «зоны роста» кандидата и оценить инвестиции, необходимые для (до)обучения специалиста, а заодно и предложить необходимое (до)обучение.

Разумеется, подобного рода оценки не стоит поручать существующему рекрутеру, так как он хочет «закрыть» вакансию как можно скорее и вряд ли будет заниматься еще одним уровнем проверки или селекции. А если и будет, то покажет результат в свою пользу.