Roman Petrov - Белые Продажи Страница 21

Если же рекрутинг проводится силами внутренних специалистов по подбору, понятное дело, что переводчика-китаиста невозможно оценить, не зная китайского, и что у внутреннего рекрутера вряд ли будет достаточный уровень компетенции для действительно качественного подбора (с финансовыми гарантиями, которые внутренний рекрутер дать не может). Внешний рекрутер, умеющий проводить оценку кандидатов, может серьезно сэкономить время профильного руководителя на просмотрах присланных резюме и на бесполезных интервью. Также можно предложить оценить заявку на вакансию и провести «теневую» работу, когда внешний рекрутер оценивает за небольшой гонорар или бесплатно стоимость человека на рынке и его доступность, заодно проводя такой поиск и предлагая уже готового кандидата клиенту.

Если внешний рекрутер смог найти общий язык с компанией и компания воспринимает всё, что он может предложить, как необходимость вроде огнетушителя при пожаре, то он сможет постепенно взять на себя всю работу существующего рекрутера.

Как же стать «огнетушителем»? Дать понять людям, принимающим решения, что даже неделя простоя без, скажем, начальника отдела приводит к потере денег больших, чем расходы на рекрутинг. Ведь не работает весь отдел, а это уже пожар!

Уровень

У продавцов часто формируется убеждение, что если они продают свое пузло-музло, целевой человек, с которым им надо общаться, — это чиновник в организации, у которого на визитке четко указано: «Директор по пузлу-музлу».  Однако в большинстве случаев это не те люди, с которыми можно говорить о проблемах бизнеса, решаемых с помощью вашего товара или услуги. Крайне редко технический директор, даже будучи членом правления компании, участвует в принятии стратегических решений. Редко IT-директор наделен достаточными для принятия решений полномочиями, чаще он просто отвечает на запросы внутренних клиентов. Также немного найдется директоров по персоналу, которые ощущали бы собственную самостоятельность и могли бы вести свою политику, руководствуясь интересами всей компании.

Однако исключения случаются. Можно найти людей, наделенных полномочиями и принимающих решения. Конечно, продавец может считать, что он продал товар, общаясь с профильным менеджером. Но на самом деле профильный менеджер просто отрабатывал заказ от внутреннего клиента, а потребности компании в приобретаемом решении уже были сформированы. Это не продавец продавал, это покупатель покупал. Опытные продавцы, которые все время воспринимали профильных менеджеров как потенциальных собеседников, разумеется, рано или поздно сталкивались с подобными исключениями. Соответственно, их опыт говорит им, что именно с профильными менеджерами и надо встречаться. Опираясь на собственный опыт, продавцы продолжают охоту на людей, как правило, не компетентных в таких стратегических вопросах, как прибыль компании. И по большому счету, любое решение для бизнеса, которое хочет продать продавец, означает либо сокращение расходов, либо увеличение прибыли за счет некой инвестиции в приобретение.

Как я уже писал, чтобы попасть в цель из лука, стрелу стоит направлять выше цели. Гравитация сама опустит стрелу за то время, пока она долетит до мишени. То же и в бизнесе: целиться нужно выше. Причем чем масштабнее решение, которые вы продаете, тем на более высоком уровне следует о нем говорить. Если ваш товар влияет на результат работы компании хотя бы на 1%, это уже компетенция самого высокого уровня. Встречаться и говорить об инвестициях и прибыли стоит с теми людьми, которым действительно не всё равно, и с теми, кто действительно отвечает именно за эти показатели деятельности компании. Но продавец не имеет шансов встретиться с собственником, если он целится в клерка. Тем более, что с клерком вы всегда успеете встретиться — к нему вас всегда успеют «опустить». Начать лучше с высокого уровня. К тому же это просто дешевле: собственник не заинтересован в коррупции.

Часто описанная ситуация — проблема самих продавцов. Они просто не видят картину с точки зрения конкретных инвестиций в обмен на конкретный результат. Зачастую они сами еще не того уровня, чтобы легко общаться с собственником на интересные для него темы. Поэтому продавцы не способны грамотно консультировать клиента, помогая ему с выбором. Все, что они видят, — деньги, которые клиент должен быть готов заплатить за предлагаемое решение. Такие продавцы идут на запах денег, как комодские вараны сползаются на запах крови. И бедные те клиенты, которые располагают действительно большими бюджетами: они вынуждены терпеть постоянную осаду. Но, как мы помним, охотники на слонов умирают от голода, а слоны движутся дальше. Большие бюджеты еще не означают наличие денег, скорее, они свидетельствуют об их отсутствии. Денег нет ни у кого и никогда: все они расписаны наперед, эта роспись, собственно, и является бюджетом. Приходя в компанию с чем-нибудь новым, продавец просто не имеет шансов развить потребность клиента до желания купить, если не общается с теми, кто видит всю картину целиком, а не просто «отвечает за свой бюджет». Если у такого продавца есть опыт продаж, то в большинстве случаев это не были продажи, это были покупки.

И только если запастись терпением на год вперед, можно продать свое решение крупной компании, проведя его через бюджетный процесс, надеясь, что клерк, с которым общается продавец, сможет точно так же продать ваше решение всем остальным в компании и не быть заподозренным в коррупции. Но современный мир таков, что один год — это слишком много. За это время успевают измениться и технологии, и парадигмы. Через год может быть слишком поздно. И даже если деньги на ваше решение уже выделены, и вы ожидаете закупки, это еще не дает никаких гарантий. Альтернативное решение, которое появилось за время вашей борьбы, может стоить дешевле, внедряться быстрее, быть безопаснее, иметь более «человеческий» интерфейс и не иметь недостатков предшественника. К тому же, оно может быть продано просто на более высоком уровне. В любом случае, это решение легко сменит настроения в компании и «ваши» деньги уйдут к конкуренту.

Разумеется, существуют и структуры, собственник которых недоступен или размыт. С ним встретиться невозможно. Продавать ли им? Да. Но стоит понимать, что влияние навыков продавца на процесс закупки в таких случаях минимально. Само собой, есть как клиенты, так и продукты, где профильный менеджер — единственное лицо в компании, компетентное в важном для продавца вопросе. Существуют клиенты-государственные органы и они сами работают в рамках бюджета. В этом случае тоже можно продавать. Здесь важно осознавать, что проблемы, которые может решить продавец, предлагая свое решение, носят несколько другой характер по сравнению с проблемами, решаемыми в коммерческих структурах. Госструктуре необходимо выбить бюджет на следующий год, оправдать суммы в его статьях, предоставить доказательства экономического эффекта от внедрения закупленного решения, быть готовой к аудиту и проверке. Поэтому для этой организации куда важнее бумаги и сроки, чем качество. Госструктуре нужно помогать, но общаться с ней правильнее всего опять-таки на самом высоком уровне. Клерки могут просто побояться обвинения в коррупции, если решатся продвигать какое-то конкретное решение.

Еще одна возможность для продавцов, которые общаются с профильными менеджерами, раскрывается тогда, когда этот профильный менеджер некомпетентен в своем вопросе. Часто он пытается скрыть эту черту на общих встречах, когда от лица компании выступает больше одного человека. Например, он может занять позицию защиты и изо всех сил стараться рационализировать отсутствие в его компании того решения, которое вы предлагаете. Стоит понимать, что в хорошо выстроенных организациях даже самый главный руководитель не рискнет (или не сможет) подписать документ без визы профильного менеджера, поэтому его попадание в оппозицию к вам не сулит ничего хорошего.

Однако если встретиться с ним один на один, разговориться, понять, что у него болит и что ему нужно, продавец может стать для профильного менеджера приватным тайным советником, дающим ему рекомендации, как доктор — рецепты. Продавец в таком случае предлагает себя как консультанта и выстраивает доверительные отношения с менеджером. Здесь важно помнить, что если вы выступаете консультантом, будьте ним до конца: будьте честны с менеджером, показывайте ему все варианты и возможности. Делайте все, чтобы к вашим словам было больше доверия, когда придет время продавать то, что действительно нужно клиенту, и то, что вы как раз продаете. Помните, что вы все равно не продаете, а отрабатываете покупку. Поэтому ваши искренние консультации не смогут навредить продажам. А выстроенные доверительные отношения с профильным менеджером позволят вам оказаться в нужном месте в нужное время. По сути, вам нужно только одно: чтобы за советом он обратился именно к вам.