Roman Petrov - Белые Продажи Страница 22

Итоги главы

Основные мысли

Подумайте о построении процесса генерации наводок для ваших продаж. Возможно, в вашем бизнесе стоит избавить продавца от поиска наводок. Пусть это делают другие.

Работайте с наводками искренне. У вас не должно быть таких контактов, которым вы не сможете в положительном ключе объяснить, откуда у вас его данные.

Ищите клиентов сразу группами. Там где один клиент, есть и второй, и третий.

Всегда пытайтесь общаться с самым верхним уровнем сотрудников, ответственным за принятие решений в организации. В неформализованных группах сначала работайте с центрами влияния.

Управляйте рекомендациями. Вовлекайте клиентов в процесс поиска новых клиентов для вас.

Научитесь понимать качество рекомендаций, которые вы получаете. Пробуйте изменить качество рекомендации, общаясь с клиентом.

Работая по рекомендации, важно превышать ожидания клиента. Это залог того, что рекомендатель, получив благодарность от нового клиента, порекомендует вас еще раз.

Будьте предельно честны с клиентами. Не думайте, что они не догадываются о вашем заработке на них.

Выделите среди ваших клиентов тех, кто вас рекомендует, и окружите их максимальным вниманием.

Вы не продаете свой продукт. Вы помогаете клиенту сделать его бизнес лучше. Значит, стоит общаться не с внутрикорпоративными пользователями вашего продукта, а с теми, кто отвечает за весь бизнес.

Упражнения

Просмотрите список ваших клиентов. Поймите, какие из них — «золотые», и продумайте интересные им темы для разговоров и встреч.

Оцените свою социальную активность. Сколько у вас новых знакомых в неделю? Как это число увеличить?

С чего начать

Добавьте в план встречи новый обязательный пункт — разговор о рекомендациях.

Составьте план встреч с вашими существующими клиентами. Тема встречи для вас — поговорить «просто так». Тема встречи для клиента: обсудить качество работы и получить обратную связь. Делайте это регулярно.

Перед тем как звонить перспективным клиентам, позвоните существующим.

Для каждого из ваших конкурентов найдите список его клиентов и встречайтесь с ними. Перед встречей поймите для себя, чем вы лучше конкурента.

Зачем ему это

Если вы оказались способны решать возникшие проблемы лучше, чем клиенты могли ожидать, они будут преданы вам всю жизнь.

Ричард Брэнсон

Встроенная защита

Каждый из нас имеет встроенную систему обороны от плохих новостей. Она сохраняет нам хорошее настроение, не позволяет умирать почем зря нервным клеткам и вообще держит нас на нужной волне. Основные печали несчастных людей связаны именно с расстройством этой системы.

Хотите посмотреть, как она работает? Напишите на любом мало-мальски посещаемом фотоблоге, что техника Canon лучше, чем Nikon, и увидите, как яростно начнут доказывать превосходство своей аппаратуры владельцы фотоаппаратов того или иного бренда. Правда, по отснятым фотографиям часто практически не видно, с помощью какого именно оборудования сделан снимок. Всё как у Карела Чапека в рассказе «Человек и фотоаппарат»:

— Покупайте Альфу, — авторитетно посоветует один. — У меня Альфочка. Снимает изумительно.

— Я бы Альфу даром не взял, — с возмущением заявит другой. — Если хотите иметь хороший аппарат, покупайте только Дюрреншмидта. У меня Дюрреншмидт. Вот это снимки!

—  С Дюрреншмидтом пропадете, — предупреждает третий. — Купите себе лучше зеркальную камеру. Зеркалка надежней всех.

— Зачем зеркалка? — возражает четвертый. — Я двадцать лет старой Коппелкой снимаю — таких снимков больше нигде не найдешь.

— Да ну ее! — протестует пятый. — Что можно сделать с этим старым ящиком. Покупайте только Элку. У меня Элочка, и я вам говорю...

— Не слушайте никого, — ворчит шестой. — Ни один аппарат не даст вам таких снимков, как Арцо. У меня по крайней мере Арцо.

Точно так же и любая политическая пропаганда нужна прежде всего сторонникам того или иного политика — именно они будут вслушиваться, всматриваться и вчитываться в эту информацию, выискивая и находя в ней подтверждения правильности своего выбора. И даже противники умудряются использовать «вражескую» пропаганду для подтверждения своей правоты и сплочения рядов — происки общего врага заставляют с удвоенной энергией убеждать самих себя в том, что истина на их стороне.

Попробуйте спросить мнения людей о той или иной марке телевизоров. Попробуйте объяснить владельцу новой машины, что он неправ в своем выборе. В вашу голову стремительно полетит все содержимое багажника — аптечка, огнетушитель, знак аварийной остановки и домкрат.

Однажды психологи провели эксперимент, в рамках которого попросили автодилера предоставить покупателям возможность в течение недели выбрать другую машину, если та, которую они приобрели, им не понравится.

Оказалось, что сама возможность выбора делает человека несчастным! Ощущение счастья через неделю после приобретения у людей с «опцией выбора» было меньше в два раза по сравнению с людьми, которым такую опцию не предлагали. Интересны были эпитеты, которыми одинаковые по положению покупатели описывали свои ощущения от покупки родстера. «Безвыборные» рассказывали, что кресло их «облегает» и они чувствуют себя пилотами в кабине самолета, а «выборные» жаловались на... слишком тесный салон.

Встроенная защита — это, пожалуй, единственное препятствие, которое продавцы должны научиться преодолевать. Во-первых, в себе. Каждый человек считает себя исключительно рациональным. И даже если он признает, что он не таков, звучит это как полезное или привлекательное свойство: «Я вся такая загадочная и непредсказуемая...» Чтобы мы ни делали, чем бы не занимались, если у нас спросить «почему», «зачем» или «с какой целью», мы всегда найдем ответ. Даже бесцельное занятие мы будем рационализировать тем, что мы «отдыхаем» или «нам так легче думается».

Когда спрашиваешь продавца о том, как прошла встреча с клиентом, он практически всегда находит хорошее. Это не работает лишь тогда, когда с ним обошлись откровенно грубо. Во всех же остальных случаях «встреча прошла хорошо». А на вопрос о том, чего же он добился, продавец отвечает: «Ну-у, мы познакомились». Если спросить у него, какой была цель встречи, окажется, что задачей продавца было то самое «ну-у, познакомиться». Однако цель не может быть столь неконкретной и столь же нерелевантной. На деле она должна заключаться либо в закрытии сделки, либо в создании прогресса на пути к ней.  А «ну-у, познакомились» это, увы, не прогресс, т.к. ни на шаг не приближает продавца и клиента к сделке. Да и сам клиент плохо понимает, зачем ему нужно было знакомиться с типом, от которого нет никакой пользы. Этот результат встречи сложно назвать хорошим, да и результатом, если начистоту, его не назовешь. Однако машина рационализации работает и защищает продавца от плохих новостей. Чтобы преодолеть или перехитрить эту встроенную защиту, продавец должен всего-то заранее записать в свою тетрадь 2-3 приемлемые для него цели встречи. Конкретные, измеримые, ограниченные во времени, достижимые и релевантные. Тогда и в ходе встречи будет понятно, к чему нужно стремиться, и после нее можно будет оценить полученный результат, просто поставив в тетради галочки (достигнута цель или нет).

Во-вторых, продавцы должны уметь преодолевать работу оборонной системы у клиента. Тот, само собой, рационален и совершает только тщательно продуманные поступки. Вы приходите к нему со своим пузлом-музлом и начинаете утверждать, что без него клиент просто не может жить. Правда это или нет, не так важно. «Пулеметы» уже нацелены на вас и в них заправлена свежая лента разрывных патронов. Еще одно слово с вашей стороны — и внутренняя система защиты клиента расстреляет вас. Клиент же жил до сих пор без вашего пузла-музла, он что — дурак? Он что, до сих пор жил неправильно? Что, в самом деле, все проблемы клиента решатся при помощи вашего пузла-музла? Да кто вы такой, чтобы учить его? Знаете, о чем думает клиент в то время, как вы показываете ему красивые слайды с преимуществами и характеристиками вашего пузла-музла? Мозг клиента напряженно занят тем, чтобы доказать себе, что ему это не надо: большая часть характеристик не нужна, а нужные вовсе не соответствуют его запросам. Преимущества тоже весьма сомнительны и легко решаются существующими заменителями, а эффективность вашего пузла-музла не оправдывает затрат на него при масштабе этого бизнеса. Неужели клиент был настолько глуп, что, утверждая несколько месяцев назад свой бюджет, не предусмотрел расходы на пузло-музло? Нет, клиент был мудр. Почему не предусмотрел? Потому что это не выгодно, не рационально, не соответствует цели, на это пока нет денег и т.д.