Брайан Грейзер - Любопытный – значит успешный книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром Страница 25

Нельзя позволять команде такое поведение. Равно как нельзя и давить на психику актера. Ведь если настрой будет сорван, это тоже не приведет ни к чему хорошему, у вас не получится отснять все так, как нужно.

Когда стоимость съемочного дня составляет 300 тысяч долларов и возникает конфликтная ситуация, вам необходимо найти возможность достучаться до актера или актеров, чтобы они вам помогли. Вы должны постараться привлечь их на свою сторону, а не раздавать им приказы.

В 1991 году мы снимали «Далеко-далеко» (Far and Away) с Томом Крузом в главной роли. Том был на пике своей карьеры. Ему было всего 29 лет, но к тому времени он уже успел сняться в таких фильмах, как «Лучший стрелок» (Top Gun, 1986), «Цвет денег» (The Color of Money, 1986), «Человек дождя» (Rain Man, 1988) и «Рожденный четвертого июля» (Born on the Fourth of July, 1989).

Работать с Томом в целом несложно. Но «Далеко-далеко» был непростым фильмом.

Это историческая приключенческая драма о двух иммигрантах, решивших уехать из Ирландии в Америку на рубеже XIX–XX веков. Мы снимали в Ирландии и на западе США. Фильм выходил дорогим, при этом он не был очень коммерческим. Когда мы посчитали, во сколько он обойдется, на студии сказали, что нужно урезать бюджет.

На съемках я подошел к Тому, мы поговорили. Я сказал: «Понимаю, что ты не продюсер этой картины. Но мы все хотим, чтобы она вышла, у нас есть видение этого фильма, который мы создаем, как художники, историю, которая нам небезразлична. Выходит дорого, но мы не можем потратить такую сумму, на которую, судя по всему, мы выходим. Мы должны справиться».

Я спросил Тома: «Ты мог бы взять на себя команду актеров и съемочную группу? Сможешь задать планку?»

Он посмотрел на меня и сказал: «Я на 100 % тот, кто вам нужен. Я даже в уборную буду отлучаться бегом – туда и сразу обратно. Я смогу быть образцом мастерства, уважительного отношения и умения ужаться».

Так он и работал. Он вел за собой команду. Он был воодушевлен и мотивировал других. Я не давал ему распоряжений, и остальным не указывал, что нужно работать быстрее и выжать максимум из того, что есть. Я нашел ключевого «игрока», человека, которого будут уважать, объяснил ему нашу ситуацию и задал простой вопрос: «Ты сможешь повести команду за собой?»

В такой ситуации никому не гарантировано, что получится быть убедительным и добиться успеха. Отчасти это зависит от того, как себя поставишь. Я думаю, Том оценил, что я обратился к нему с проблемой, что разговаривал с ним на равных и посчитал, что он поможет решить вопрос. Я дал возможность ему самому озадачиться проблемой и вариантами выхода из нее.

В чем-то помог характер Тома: он не из тех, кто думает только о себе. Однако в важные моменты всегда гораздо больше шансов на успех в том случае, если просишь кого-то взять на себя серьезную роль, а не приказываешь ему. У Тома получилось.

Я думаю, что просить помощи, вместо того чтобы отдавать распоряжения, – это почти всегда лучший выход, независимо от того, что поставлено на карту.

Например, мое сотрудничество с Роном Ховардом удается только благодаря тому, что мы никогда друг другу не говорим, что делать. Мы всегда обращаемся с просьбой. Если мне нужно, чтобы Рон позвонил Расселу Кроу, я не говорю ему: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я использую другую формулировку, что-то вроде: «Слушай, ты не мог бы позвонить Расселу Кроу?»

Или так: «Что скажешь, может, тебе стоит связаться с Расселом Кроу?»

Или: «Как думаешь, что скажет Рассел Кроу, если ты ему позвонишь?»

Я никогда ему не говорю, что делать, если только он сам не задает конкретный вопрос, на который нужно ответить «да» или «нет».

То же самое в общении с Томом Хэнксом, Томом Крузом, Дензелом Вашингтоном. Я прошу, а не говорю, что делать.

Конечно, я довожу до них свои пожелания, но выбор я оставляю за ними. Им понятно, что мне нужно, но они свободны, они могут сказать «нет».

Это не только индивидуальный стиль поведения. Истинная польза просьб в том, что такой подход оставляет пространство для диалога, для новых идей, для отличных от твоей стратегий.

Я полностью доверяю Рону Ховарду, я доверяю его художественному восприятию, его мнению в вопросах бизнеса, я верю в его доброе расположение и отношение ко мне и нашему совместному творчеству.

Поэтому я не хочу говорить так: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я говорю: «Рон, что если позвонить Расселу Кроу?» Потому что Рон может наморщить лоб и предложить другой способ связаться с Расселом по поводу нашей идеи, в чем бы она ни заключалась.

Я обнаружил и еще одну неожиданную возможность, которая возникает, когда задаешь вопросы: они позволяют передавать ценностные идеи. В действительности это даже более мощный способ, чем попытки увещеваний и прямые заявления о том, чего вы хотите от людей, за что они должны бороться.

Почему я спросил свою коллегу, отвечающую за производство фильма, нравится ли ей это кино, которое никак не удается сдвинуть с мертвой точки? Потому что я хочу, чтобы она любила работы, которые снимает у нас. Мы занимаемся этим уже много лет, и сегодня единственная причина, по которой стоит браться за проект, в том, что нам он нравится. Если я скажу ей или кому-то еще: «Давайте снимать только те фильмы, которые действительно нам по душе», – это будет звучать, как некая декларация, цель, теория или, что еще хуже, как избитая общая фраза.

А если я спрашиваю напрямую: «Вам нравится этот фильм?» – то такая постановка вопроса сразу проясняет, каковы, на мой взгляд, наши приоритеты.

Точно так же получилось с Томом Крузом и «Далеко-далеко». Если бы я прилетел в Ирландию и начал всем рассказывать, что нам нужно экономить, нужно ускорить съемки, ограничить расходы на питание, получилось бы, что из Лос-Анджелеса прилетело начальство, «обрадовало» плохими новостями и отдает приказы направо и налево.

А если я спокойно обсуждаю вопрос с Томом и спрашиваю, может ли он взять на себя контроль за процессом, это уже разговор на ценностном уровне. Нам важен этот фильм. Мы хотим найти способ сохранить суть истории, оставаясь при этом в рамках разумного бюджета. Мне нужна помощь, и я настолько уважаю Тома, что прошу его помочь мне решить эту проблему, чтобы управиться с фильмом. Это мощный посыл, заключенный в короткую фразу из нескольких слов с вопросительным знаком вместо точки в конце.

* * *

Любопытство в профессии не просто вопрос стиля. Это нечто гораздо более серьезное.

Когда руководишь коллективом, задавая вопросы, закладываешь основы определенной внутренней культуры компании или группы.

Такой подход дает понять сотрудникам, что руководитель готов их слушать. Дело не в радушии или дружелюбии, а в осознании того, насколько сложен современный мир бизнеса, насколько важно многообразие точек зрения и как сложна творческая работа. А сложна она вот почему: зачастую здесь не существует правильного ответа.

Возьмем простой пример: дизайн поисковой страницы Google. Сколько существует способов создания веб-страницы? Сколько существует способов создания поисковой страницы? Бесчисленное множество.

Страница Google – легендарный пример, она известна всем своим неперегруженным, почти аскетичным внешним видом. Это всего почти пустая страница с полем для ввода, логотипом и двумя кнопками: «Поиск в Google» и «Мне повезет!». И белое пространство вокруг. Сегодня домашнюю страницу Google считают триумфом графического дизайна, блестящим примером того, как можно нечто сложное и хаотичное, такое, как Всемирная паутина, сделать простым и доступным. (И Bing, и Twitter, по всей видимости, пытаются повторить простоту и контрастность дизайна Google, но не загромождать страницу у них не получается).

В истории дизайна страницы Google есть две примечательные особенности. Во-первых, она появилась случайно. Сергей Брин, один из соучредителей компании, не умел писать HTML-коды, когда они с Ларри Пейджем впервые создали поисковую систему в 1998 году, поэтому он создал самую простую страницу, которую только можно придумать, – это было все, что он умел.

Во-вторых, эта простая страница так сильно отличалась от всех остальных перегруженных веб-страниц, что люди не понимали, что с ней делать. Вместо того, чтобы начать поиск, многие сидели перед пустым экраном и ждали, пока загрузится остальное. В Google разрешили это недоразумение, поместив внизу страницы маленький значок копирайта (сейчас его убрали), так чтобы пользователи понимали, что загрузка страницы завершена2.

История блестящей находки Google удивительна потому, что она получилась не по замыслу, да и не сразу стало понятно, что это блестящая находка. Брин не мог написать никаких дополнительных элементов, потому просто не стал добавлять ничего необычного. А то, что сегодня является примером исключительного веб-дизайна, поначалу настолько сбивало с толку, что пользователи не понимали, как пользоваться страницей.