Брайан Грейзер - Любопытный – значит успешный книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром Страница 26

Но домашняя страница – это еще не весь Google. Google – это коды и алгоритмы, которые позволяют производить поиск информации в Интернете и выдавать его результаты. За этим поиском стоят миллионы строк кода, и не меньше – за почтовым сервисом, Google Chrome и поисковой рекламой.

И если мы можем представить себе сотни способов решения поисковой страницы, то представьте на секунду, сколько вариантов компьютерного кода может быть написано. Это все равно, что представить все варианты написания книги или создания истории на экране. Для Google это история, только написана она нулями и единицами.

Вот почему так ценно умение задавать вопросы на работе, вместо того, чтобы отдавать распоряжения. Ведь большинство современных проблем, будь то снижение холестерина у пациента, эффективная посадка на самолет или поиск информации в базе всех накопленных человечеством знаний, не предполагают единственного правильного ответа. Здесь возможны любые варианты, и некоторые из них оказываются совершенно удивительными.

Чтобы увидеть все эти возможные решения, нужно выяснить, что думают и как реагируют другие. Нужно задавать им вопросы.

Как вы смотрите на эту проблему?

Что мы упустили?

Есть ли другой способ решения?

Как бы мы ее решали на месте клиента?

Все это применимо и к кинематографу, равно как и к другим сферам деятельности. Мне нравятся фильмы, которые мы снимаем. Но мы создавали не «правильную» версию легендарных «Аполлона-13» и «Игр разума». У нас была своя версия (на мой взгляд, конечно, самая лучшая), с тем составом, с тем сценарием и с тем бюджетом, которые у нас были.

Том Хэнкс – лицо «Аполлона-13» в роли астронавта Джима Ловелла. Рассел Кроу воссоздает образ характера, преодоления и внутреннюю интеллектуальную работу математика Джона Нэша в «Играх разума». Они оба блестяще справились с ролями.

Но очевидно, что это не единственная интерпретация этих фильмов. Что если бы Хэнкс или Кроу не смогли участвовать в съемках? Нам пришлось бы привлекать других актеров. И все получилось бы совсем по-другому, даже если бы весь остальной состав и весь сценарий были бы абсолютно идентичными.

Анна Калп, старший вице-президент продакшна (senior vice president for movie production) в Imagine, работает в компании уже 16 лет, с тех пор как пришла в компанию на должность моего ассистента.

«Мы действительно ко всему подходим с позиции обоснования, – говорит Анна о культуре Imagine. – Когда задают вопросы, всегда есть возможность сделать фильм лучше, и обосновать его лучше».

«Я думаю, что когда задают вопросы, это означает, что нет неправильной точки зрения. В основном не бывает так, что решение либо правильное, либо неправильное. Фильмы, которые у нас получаются и которые нам очень нравятся в конечном итоге, трудно представить какими-то другими. Но, например, за 16 лет работы над фильмом о Джеймсе Брауне было очень много разных его версий».

«Теперь задавать вопросы вошло у меня в привычку. Я всегда спрашиваю: «Зачем я работаю с этим материалом, с этим фильмом?» И я знаю, что если что-то не получится в финансовом смысле, если фильм не будет успешным, то всегда можно будет сказать: «Все равно в этой работе есть чем гордиться».

«Недостатки такого подхода те же, что и его достоинства, в каком-то смысле. Постоянно задумываешься, получается ли у тебя и правильно ли получается. Потому что начальник тебе этого не скажет. Даже не сосчитать, сколько раз после совещаний я возвращалась к себе в кабинет и думала: «Тот ли фильм мы снимаем? Правильно ли мы его снимаем? Получается ли у меня?»

«Это не наука, это творческий бизнес».

Как четко подметила Анна, такого рода «управленческое любопытство» сказывается и на отношении сотрудников, на их подходе к работе каждый день. Когда руководство задает вопросы, это означает, что у сотрудников есть полномочия и право выдвигать идеи и искать решения, и они отвечают за продвижение проекта. Вопросы создают пространство для всевозможных предложений и подстегивают коллектив эти идеи находить и озвучивать. А самое важное здесь то, что, задавая вопросы, мы буквально говорим следующее: мы готовы прислушиваться, даже к тем идеям и предложениям, на которые мы не рассчитывали.

Вопросы не менее важны и в других направлениях работы, не только как инструмент руководителя. Их должны задавать и подчиненные. Я ценю, когда получаю от сотрудников такие же открытые вопросы, какие я люблю задавать сам.

На что вы надеетесь?

На что вы рассчитываете?

Что в этом проекте самое важное для вас?

Такие вопросы позволяют руководителю четко объяснить то, что он сам, возможно, считает абсолютно очевидным, но что на самом деле может быть совсем не ясно остальным.

В самом деле, вопросы друг другу необходимо задавать на всех уровнях коллектива. Это стирает барьеры между рабочими функциями у нас, и поможет преодолеть их в любой другой компании, и это опровергает положение, что иерархия в компании диктует, кто может выдвинуть хорошую идею.

Мне нравится, когда в Imagine мне задают вопросы. По многим причинам, но вот самая простая и самая главная: когда спрашивают, то почти всегда слушают ответ.

Люди чаще всего готовы принять к сведению советы или инструкции, если они изначально сами об этом попросили. Вряд ли Imagine – идеальное место работы. У нас тоже бывают скучные совещания и бесполезные мозговые штурмы. Бывают проблемы с коммуникацией, недоразумения, мы тоже упускаем какие-то возможности и продвигаем проекты, которым не надо было давать хода. Но здесь никто не боится задавать вопросы. Никто не боится на них отвечать.

Ставить вопросы во главу угла, как основной подход к руководству людьми и проектами, непросто. У меня это получается само собой, благодаря многолетнему опыту общения с людьми и природной склонности скорее слушать о том, как продвигается проект, нежели давать распоряжения.

Я думаю, что вопросы – недооцененный инструмент управления. Но если это не ваш привычный подход к общению, чтобы изменить ситуацию, потребуется много сознательной работы над собой. И нужно быть готовым к тому, что сначала работа будет идти медленнее. Если вы действительно хотите знать, что люди думают, если действительно хотите, чтобы они брали на себя ответственность, если действительно заинтересованы в обсуждении проблем и возможностей, а не в конвейерном выполнении ваших указаний, на это потребуется больше времени.

Это все равно, что стать журналистом в рамках своей организации. Если задавать вопросы не ваш типичный стиль общения, сначала сотрудники будут недоумевать. Поэтому лучший вариант для начала – выбрать конкретный проект и попробовать новый подход на нем. Если получится использовать любопытство на работе, со временем вы обнаружите, что его преимущества просто поразительны. Постепенно в коллективе творческий подход возобладает. Вы будете более осведомленным, лучше узнаете коллектив, с которыми работаете каждый день, их мышление, будете лучше себе представлять, как продвигается сама работа.

Самое важное для такого рода корпоративной культуры в том, что нельзя просто включить поток вопросов, подобно следователю полиции или адвокату, устраивающему перекрестный допрос. Ведь мы задаем вопросы не для того, чтобы послушать собственный голос.

В подходе с вопросами есть две важных составляющих. Первое – это отношение к вопросу. Нельзя задавать его таким тоном или с таким выражением лица, чтобы было ясно, что ответ уже известен. Нельзя задавать его так, чтобы скорее перейти к следующему.

Вопрос всегда нужно задавать ради того, чтобы услышать ответ.

Вопросы и ответы должны стать движущей силой проекта или решения.

И нужно слушать ответ, к нему нужно относиться серьезно, неважно, с какой позиции вы выступаете: как начальник, как коллега или как подчиненный. Если ответы не принимаются всерьез, никто не будет серьезно относиться к вопросам, на них будут отвечать так, чтобы скорее закончить разговор и отвязаться.

Другими словами, за вопросами должно стоять истинное любопытство. Если вам недостаточно интересно слушать ответ, то единственное, чего можно добиться, это усилить скепсис и подорвать доверие и заинтересованность.

* * *

Одним из моих героев детства был Джонас Солк, врач и ученый, который создал первую вакцину против полиомиелита. Солк был выдающейся фигурой.

Сегодня трудно себе представить, какой страх испытывали перед полиомиелитом американские родители и дети. Это сокрушительное заболевание вызывается вирусной инфекцией, поражающей серое вещество спинного мозга, и влечет за собой смерть, необратимые последствия для организма или паралич, при развитии которого пациент должен фактически жить в аппарате искусственной вентиляции легких («железные легкие»). Полиомиелит – заболевание неизлечимое и не поддающееся терапии. При появлении боли в шее ребенка бегом несли его к врачу, и в некоторых случаях уже через несколько часов он был мертв.