Тина Силиг - Разрыв шаблона Страница 27

Каждый месяц в Facebook проводятся 12-часовые хакатоны71. Сотрудники проводят на работе всю ночь, с восьми вечера до восьми утра, работая над новым проектом. При этом разработкой занимаются люди, максимально далекие от темы проекта в повседневной жизни. В итоге получается настоящий эксперимент. На следующий день каждый участник проводит пятиминутную презентацию своей работы. Каждый месяц в хакатонах участвуют сотни людей, поэтому количество презентаций довольно велико. Проекты могут быть абсолютно разными — иногда участникам предлагают нарисовать картину на стене, а иногда написать код нового приложения. Некоторые эксперименты оказываются настолько интересными, что становятся полновесными проектами. Например, Facebook Chat вырос из очередного хакатоновского задания.

Кроме того, некоторые эксперименты могут казаться совершенно бессмысленными внешне, но на самом деле содержат множество скрытых возможностей. Например, однажды два инженера решили поучаствовать в хакатоне, совершенно не представляя, чем на нем заняться. После шуточного мозгового штурма они решили скрестить бочонок пива с кардридером. Вы вставляете в бочонок свою ID-карту, получаете бокал пива; камера, встроенная в ридер, фотографирует вас, отправляет фото на Facebook и обновляет ваш статус, сообщая друзьям: вы только что выпили. Идея казалась дурацкой, но когда инженеры на следующий день представили ее, сами поняли, как можно ее использовать в других областях. Теперь подобное оборудование применяется на конференциях — участник проводит по кардридеру своей ID-картой, и система автоматически обновляет его статус на Facebook.

На мероприятиях Startup Weekend, призванных собирать потенциальных предпринимателей, знакомить их и даже создавать компании, тоже любят эксперименты. В течение 54 часов участники работают над новыми идеями и тестируют их. Startup Weekend начинается в пятницу вечером с презентаций участников, имеющих идеи для новых пред­приятий. Затем к каждому выступающему присоединяются те, кому понравилась его идея, и группа начинает работу. Некоторые привносят в проект технические навыки, некоторые — знание бизнеса, а все вместе создают черновые варианты будущих фирм, общаются с потенциальными покупателями и оценивают потенциал своих концепций. Вечером в воскресенье каждая команда представляет проект и получает оценки и комментарии жюри. Этот подход быстро прижился, и теперь круглый год во всем мире проводятся десятки мероприятий Startup Weekend72.

Многие компании работают над созданием корпоративной культуры, стимулирующей эксперименты, но при этом не позволяющей всему бизнесу сбиться с графика. Например, в Google существует правило «70–20–10». 70 процентов своих ресурсов компания вкладывает в основную деятельность, 20 процентов — в связанные с ней эксперименты, а еще 10 процентов — в абсолютно новые долгосрочные идеи, имеющие большую вероятность неудачи. Пример такой идеи — автомобиль Google, способный ездить без водителя. Система использует информацию Google’s Street View, искусственный интеллект, видеокамеры и сенсоры. Такой проект не только технически сложен, но и требует пересмот­ра законодательства — только после этого подобные машины смогут появиться на улицах73. Лишь через несколько лет Google сможет понять, был ли проект успешным. Тем не менее компания готова рискнуть небольшой частью своих средств, потому что, если вложение окупится, прибыль окажется грандиозной. Кроме того, в процессе разработки инженеры Google наверняка натолкнутся на множество неожиданных решений.

Эти примеры еще раз доказывают: вне зависимости от того, достигли мы желаемого результата или нет, эксперименты дают множество полезной информации. Даже неудачные эксперименты очень ценны, так как позволяют отбросить идеи, которые не сработают в будущем. Разумеется, никому не нравится совершать ошибки. Но если вы включаетесь в творческий процесс и пытаетесь создать что-то совершенно новое, неудачи будут вашим постоянным спутником. Как сказал Генри Форд, неудача — это возможность начать заново, но уже более мудро. Чтобы создавать инновации, вся корпоративная культура и отдельные ее представители должны быть открыты для экспериментов.

Глава 10

Если что-то может пойти не так, исправьте это!

Благодаря растущему интересу к инновациям и креативности заявок на участие в нашем творческом курсе всегда больше, чем свободных мест. Чтобы выбрать из 150 человек 40 будущих студентов, преподаватели дают претендентам несколько заданий для выполнения в классе, а также просят создать дизайн обложки своей будущей автобиографии. В прошлом году после просмотра результатов работ и набора нужного количества студентов я получила письмо от одного из кандидатов, не попавшего на курс. Он просил объяснить, почему его не выбрали. Я вежливо попросила понять, как сложно отбирать студентов, когда все претенденты дос­таточно квалифицированы. Но его следующее письмо меня удивило. Он писал, что никогда не попадает на курсы, которые ему нравятся, и умолял объяснить, в чем дело. Стран­ности добавляло и то, что этот студент хорошо учился и получал академическую стипендию.

Я почувствовала, что он действительно расстроен, и мне очень захотелось ему помочь. Тщательно продумав свой ответ, я отправила ему такое письмо: «Если вы действительно хотите попасть на какой-то курс, но на нем нет мест, просто продолжайте спрашивать. В течение первой недели учебы многие студенты по различным причинам бросают выбранные курсы, и если вовремя обратиться к преподавателю, место почти наверняка окажется вашим».

В ответ он написал: «Спасибо за совет. Как я понимаю, с вашими занятиями такой подход не сработает».

Несколько минут посмотрев на его письмо, я ответила: «Вы правы. Не сработает».

Я протянула ему ключ к успеху, а он не взял! Словно для того, чтобы сильнее это подчеркнуть, в тот же день мне написала одна девушка. Ей тоже не удалось попасть на курс, но подход у нее был совершенно другим. Она писала: «Большое спасибо за первое занятие. Я узнала невероятно много нового, и мне очень понравилась атмосфера. Скажите, пожалуйста, нельзя ли мне посетить еще хотя бы один урок? Уверена, для меня это будет очень полезно».

Я разрешила ей прийти на следующее занятие, а затем, как и предполагала, кто-то из основной группы бросил курс, и моя кандидатка заняла его место.

Оба абитуриента, приславших письма, были достаточно квалифицированы для этого курса. Разница заключалась только в подходе. Первый был уверен, что ему не удастся попасть на курс, и не увидел возможности даже тогда, когда я напрямую на нее указала. Вторая сумела добиться своего. Вера в то, что у вашей проблемы в принципе есть решение, — важный шаг на пути к его поиску. Слишком многие сдаются, не найдя ответов на свои вопросы (неважно, мелкие или глобальные), потому что уверены: этих ответов попросту не существует. По сути, если вы считаете что-то невозможным, оно действительно становится таковым.

В конце 2010 года я впервые посетила Японию, и там подобное отношение встречалось на каждом шагу. Любой, с кем я заводила разговор, рассказывал, что Япония вот уже 20 лет испытывает экономический спад и ему от этого живется очень тяжело. Выслушав эту жалобу с десяток раз, я поняла, что она присутствует в сознании каждого. Молодежь младше 20 лет наверняка прожила с такой установкой всю жизнь. Это мантра, которую каждый день повторяют в СМИ, в школах и дома. Разумеется, в подобной обстановке легко впасть в уныние, а замечать возможности и шансы становится труднее.

Чтобы начать по-другому относиться к ситуации, иногда достаточно просто изменить ее название. Например, Рэнди Цукерберг переименовала отдел потребительского маркетинга Facebook в отдел креативного маркетинга. Казалось бы, небольшое изменение, но оно оказало колоссальное влияние на всю команду отдела. Они сразу же почувствовали себя творческим центром компании (пускай никто во всем остальном Facebook вообще не знал об этом изменении). За несколько дней сотрудники отдела изменили дизайн своего офиса, привезли в него новую мебель и предметы искусства, создали доску почета, на которой вывешивали сообщения о своих достижениях. Кроме того, начали предлагать более инновационные идеи и проекты, отражавшие их новую роль в компании. Стало очевидно, что команда Рэнди всегда была очень творческой, просто ее сотрудники считали, что генерировать новые идеи — не их дело. Простая смена названия дала им возможность проявить свой творческий потенциал.

Эта история подтверждает: обычно мы видим то, что хотим видеть. Если вы считаете себя творческой личностью, инновационные идеи у вас будут появляться чаще. Если кажется, что вы — всего лишь винтик большой машины, выполняющий приказы других, именно такую роль вы и будете играть. Разумеется, недостаточно просто изменить название организации, чтобы тут же стать профессиональным инноватором. Но в данном случае именно смена названия была катализатором, запустившим творческие процессы в группе.