Тина Силиг - Разрыв шаблона Страница 28

Эта история подтверждает: обычно мы видим то, что хотим видеть. Если вы считаете себя творческой личностью, инновационные идеи у вас будут появляться чаще. Если кажется, что вы — всего лишь винтик большой машины, выполняющий приказы других, именно такую роль вы и будете играть. Разумеется, недостаточно просто изменить название организации, чтобы тут же стать профессиональным инноватором. Но в данном случае именно смена названия была катализатором, запустившим творческие процессы в группе.

Хайди Нек, ведущая курс предпринимательства в Бэбсон-колледже, на одном из своих семинаров предлагает студентам два задания. Сначала им нужно собрать пазл, потом — перейти в соседнюю комнату и сшить одеяло из лоскутков разноцветной ткани. После этого студенты сравнивают оба подхода и конечные продукты. При сборе пазла у вас есть четкая цель, и если хотя бы один кусочек потеряется, вы ее не добьетесь. Шитье лоскутного одеяла — открытый процесс. Вы можете быстро менять направление работы в зависимости от того, какой обрывок ткани оказался у вас в руках. Вне зависимости от материала удастся закончить работу. Хайди показывает студентам, что предприниматели и инноваторы не собирают готовые пазлы. Они должны адекватно реагировать на неожиданные обстоятельства и эффективно использовать доступные ресурсы для создания чего-то ценного, а не ждать, пока в руки попадет недостающий элемент мозаики.

Получая творческое задание, многие сдаются именно потому, что, как им кажется, не хватает некоторых деталей пазла. Перед такими людьми могут открываться безграничные возможности, но они их попросту не замечают. Такой подход характерен для жителей Чили, редко покидающих свою столицу — Сантьяго и неспособных в полной мере оценить богатые возможности своей страны. Правительство и университеты Чили прилагают огромные усилия, чтобы изменить эту тенденцию и стимулировать молодых предпринимателей использовать ресурсы, доступные в регионах.

Чтобы подстегнуть этот процесс, была создана смелая экспериментальная программа Start-Up Chile74. Правительство приглашает в Чили начинающих бизнесменов из разных стран мира открывать новые компании, заражая местные сообщества духом предпринимательства. Бизнесмен может приехать в страну на шесть месяцев и за это время создать предприятие. При этом ему выдается 40 тысяч долларов на покрытие местных расходов и предоставляется офис в совместном рабочем пространстве Start-Up Chile. Участники программы активно распространяют информацию о своей работе и нанимают местных работников для продвижения своих компаний. Задача проекта — показать чилийцам успешные примеры предпринимательства и мотивировать на открытие собственного бизнеса. Создатели Start-Up Chile хотят, чтобы их сограждане начали мыслить шире, перестали бояться неудач и увидели перед собой новые возможности.

Исследования Бабы Шива, профессора Стэнфордской школы бизнеса, показывают, что, сталкиваясь со сложной задачей, мы можем мыслить двумя способами. Первый тип мышления основан на сильном страхе неудачи, и люди с таким складом ума боятся браться за задания, с которыми могут не справиться. Второй тип людей не провалиться боятся, а упустить выгодную возможность. Такие охотнее берутся за проекты с непредсказуемыми результатами, потому что хотят использовать даже самый маленький шанс на успех75.

Я встречала людей, комбинирующих оба типа мышления: они очень боятся упустить свою выгоду, но в глубине души опасаются неудачи; мечтают о дерзких поступках и серь­езных решениях и дрожат от страха при мысли о провале. Больше всего на свете такие люди хотят победить свои страхи и использовать возможности, которые видят перед собой. Самый лучший способ побороть неуверенность — начать с мелких задач, позволяющих обрести уверенность в себе. А чем больше человек в себе уверен, с тем большими страхами он может справиться и тем более серьезные задачи становятся ему по плечу. В конце концов стремление к успеху перевесит все опасения.

Существует множество примеров того, как люди, стремящиеся к успеху, преодолевали любые трудности на пути к своей цели. Среди них — история Джона Адлера, стэнфордского нейрохирурга, который в середине 1980-х годов проходил практику в Каролинском институте (Швеция). Во время учебы он узнал о существовании уникального нового способа проведения минимально инвазивных операций на мозге. Голова пациента закреплялась в металлической раме, а затем применялся так называемый гамма-нож — направленный поток радиоактивного излучения, который уменьшал или даже полностью удалял опухоли в мозгу. Облу­чение было не настолько сильным, чтобы повредить здоровые ткани мозга, однако, сконцентрированное на опухоли, оно эффективно убивало поврежденные клетки.

Джон понял, что подобный подход можно использовать для лечения всех типов опухолей, и с энтузиазмом принялся за разработку нового оборудования. Проект его киберножа предполагал использование компьютеров для сравнения рентгенограмм (получаемых в режиме реального времени) с компьютерными томограммами опухолей в теле пациента. Получив данные таких сравнений, хирурги могли прицельно облучать опухоль с разных сторон, и при этом не требовалось металлической рамы для удержания пациента в одном положении.

Эта технология получила коммерческий успех только через 18 лет, а в течение всего этого времени Джон боролся с проблемами и препятствиями. По его словам, добиться успеха не удалось бы, если бы не постоянные неудачи. Сначала он не мог собрать средства на разработку проекта, потом не хватало знаний для ведения бизнеса, затем первые версии его аппарата отказывались работать, и даже близкие друзья называли это оборудование «безумием Адлера».

Но, несмотря на все неудачи, Джон не сдавался и заставлял себя идти вперед. Он вложил в свой проект все, что имел. В 1999 году даже пришлось уволиться из Стэнфорда, чтобы успевать управлять собственной фирмой. Он страстно расписывал преимущества своего продукта потенциальным клиентам и инвесторам. С некоторыми покупателями встречался по 30 раз, и все для того, чтобы заключить одну сделку. И наконец после почти 20 лет непрерывной работы его оборудование стали использовать для удаления опухолей, ранее требовавших хирургического вмешательства. Этот прорыв никогда не случился бы, если бы Джон не верил в свою миссию и не был готов преодолеть любые препятствия на пути к успеху76.

Такому подходу можно научиться. Лонни Графман, преподаватель инженерного дела в Университете Гумбольдта и основатель «Аппропедии», обучает своих студентов навыкам такого позитивного мышления. Например, на занятиях предлагает им такую задачу: придумать, как превратить кучи выброшенного пластика на пляжах Гаити в формы для лущильных машин. В настоящее время формы из стеклопластика поставляются на Гаити из США. Лущильные машины для орехов на их основе увеличивают производительность, повышают прибыль предприятий, а также защищают работников от развития артрита, вызываемого ручным лущением. Если бы формы для станков можно было делать прямо на Гаити, это существенно снизило бы издержки процесса. Особенно выгодным было бы изготавливать их из старых пластиковых пакетов, валяющихся на берегу.

После нескольких недель работы над проектом студенты пришли к Лонни и заявили, что эту задачу невозможно решить. При плавке пластика для отливки форм выделяются токсичные газы, а это означает опасность для окружающей среды. Студенты были готовы признать поражение и отказаться от проекта, но Лонни убедил их, что решение есть всегда. После его страстной мотивирующей речи студенты вернулись к своим разработкам. Наверняка существовал какой-то способ выполнить задание — может быть, неожиданный, может, не идеальный, но он был.

Всего через день студенты нашли решение. Они предложили не расплавлять пластиковые пакеты, а нарезать их на полоски, из которых делалась бы пластиковая ткань. Ее нужно было лишь немного нагреть (например, прогладить утюгом), чтобы она приобрела необходимую форму. При этом температура нагревания была куда ниже, чем температура плавления, и токсичные газы не выделялись. Студенты не только успешно справились с заданием, но и поняли: если человек уверен в существовании решения, он обязательно его найдет. Генри Форд однажды сказал: «Если вы думаете, что способны на что-то, вы правы; если думаете, что у вас что-то не получится, вы тоже правы».

Питер Х. Диамандис, основатель фонда X PRIZE, придерживается этого подхода, пытаясь найти ответы на глобальные проблемы, с которыми сталкивается наш мир. Он выделяет самые главные трудности, которые, казалось бы, не поддаются решению, а затем предлагает мировым специалистам поработать над ними. Тех, кто добьется успеха, ожидает крупная денежная премия.

Сложные задачи и большие деньги стали основой многих мировых достижений. Например, в 1919 году фонд премии Ортега предложил 25 тысяч долларов тому, кто первым совершит беспосадочный полет между Нью-Йорком и Пари­жем. Такая огромная премия стимулировала многих летчиков, среди них был и Чарльз Линдберг, в 1927 году выполнивший это задание. В 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди объявил о главной задаче национальной космической программы — отправке человека на Луну, и эта задача была выполнена менее чем за девять лет. Роль приза выполняли мировое признание и победа в «космической гонке». Чтобы реализовать этот невероятно амбициозный проект, необходимо было создать множество инновационных решений. Все они были разработаны группой инженеров со средним возрастом 27 лет, вооруженных вычислительными машинами, по мощности уступавших любому современному телефону. По словам писательницы Кэтрин Тиммеш, в работе над проектом в общей сложности приняли участие около 400 тысяч человек, включая 17 тысяч рабочих Космического центра Кеннеди, 7,5 тысячи сотрудников компании Grumman, строивших лунный модуль, и 500 дизайнеров и швей, создававших скафандры для астронавтов77.