Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 32

Мы поняли, что для победы этой компании нам надо помочь им оценивать свой персонал по-другому. Наша цель состояла в том, чтобы помочь им увидеть силу признания работы персонала и снизить их зависимость от наград. Чтобы направить мысли руководителей компании в нужном направлении, мы задали им несколько вопросов:

● Каким образом в вашей компании отмечают успешную работу сотрудников, чтобы на ней могли учиться другие?

● Вы награждаете сотрудников за результаты или за работу, которая ведет к этим результатам?

● Вас не расстраивает тот факт, что каждый год работа примерно 80–90 % ваших сотрудников вообще никаким образом не отмечается?

Наш диалог помог начать им думать в более верном направлении. Мы рассказали им, что если они будут следовать программе стратегического признания жизни в бренде, то смогут добиться участия в ней как минимум 70 % работников уже в первый год. И эта цифра будет расти год за годом. Мы также сказали руководителям о том, что если у них не будет 70 %-ного участия, то программу можно будет считать проваленной.

Руководство воодушевилось. Оно еще более воодушевилось после того, как узнало, что может теперь перенаправить свои $240 тыс. «наградных» денег на более полезные стратегические нужды, которые имеют реальное отношение к финансовым результатам компании. Это правда – им не надо расходовать деньги на эти награды. Интересны ли вам результаты? Эта медицинская компания внедрила у себя программу стратегического признания, и она их очень порадовала. Очень скоро, через 9 месяцев, они достигли 70 %-ного участия. За год с небольшим они зафиксировали более 10 тыс. примеров отличной работы на всех уровнях жизни в бренде.

И при этом не потратили ни пенни на награды героям.

Ваш последний шаг на пути к более вовлеченным сотрудникам и клиентам

Ваша система жизни в бренде позволяет управлять культурой (опытом сотрудников) и потребительским опытом, а также измерять их, что в свою очередь способствует повышению моральных качеств персонала и их лояльности. Это также двигатель лояльности клиентов, которая помогает расти вашей компании. Когда большинство ваших сотрудников и клиентов лояльны, вы можете быть уверены, что уже достигли статуса вовлеченности.

Имейте в виду, что для внедрения системы бренда вам необходимо сделать три вещи:

1. Четко определить те действия сотрудников на работе, которые ведут к росту культуры и потребительского опыта.

2. Напоминать персоналу о предоставлении этого опыта, четко формулируя ожидания, коммуникации и ответственность каждого сотрудника.

3. Измерять опыт и увязывать его с финансовыми показателями.

Первая часть этой книги уже вооружила вас инструментами для формирования тех установок и норм поведения, которые создадут вашей компании брендовый опыт. Принципы 5, 6 и 7 определили техники для измерения брендового опыта, его обсуждения и создания культуры ответственности за их соблюдение.

Восьмой – и последний – принцип представляет концепцию управления брендовым опытом в таком формате, который позволит вам (и всем менеджерам вашей компании) стать лидером с высокой степенью доверия коллектива.

Сила паузы

● Вознаграждаете ли вы своих сотрудников за результаты или за те действия и поступки, которые приводят к этим результатам?

● Что, по-вашему, создает идеальные условия для превращения ваших сотрудников в более мотивированных, продуктивных и нацеленных на успех компании – программа вознаграждения или программа стратегического признания? Принцип 8

Управляйте опытом, чтобы вызывать доверие к себе как к лидеру

Основные положения

1. Доверие – это главный результат, которого может достичь лидер. Компании зависят от лидерских качеств их руководителей. Если руководство «не тянет», люди за ним просто не пойдут. Как «народному руководителю», вам будут больше доверять, когда вы учитесь эффективно управлять опытом. Если вы определили брендовый опыт и установили способы его измерения и оценки, не привязывая их к результату, то это неизбежно приведет к разочарованию, снижению морального уровня и неустойчивому потребительскому опыту. Но если вы разработали четкие навыки для эффективного напоминания персоналу, то вы не только приобретете большее доверие как лидер, но и в итоге создадите вокруг себя более вовлеченных сотрудников.

2. Заработать доверие менеджеры могут тогда, когда они сумеют сделать брендовый опыт компании предметом ежедневного общения. Но получится это только в том случае, если руководитель обладает способностью постоянно учиться, практиковаться и профессионально расти. Это становится активом для менеджеров, частью их главной роли в формировании ожиданий, коммуникаций и наделении ответственностью себя и других в предоставлении брендового опыта. Экономика вовлеченности: экономить деньги, делать деньги

Каждая компания стремится к большему количеству вовлеченных сотрудников, которые постоянно реализуют брендовый опыт, а также более вовлеченных клиентов, которые влюбляются в вашу компанию и приобретают все больше вашего продукта. Вы тоже к этому стремитесь, иначе не оказались бы уже на последнем отрезке путешествия по восьми принципам нашей книги!

Будь вы менеджером, супервайзером, исполнительным директором, владельцем бизнеса и кем угодно еще, это ваша прямая обязанность – понять, что надо сделать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

И это ваша обязанность – создать такие условия на работе, когда сотрудники довольны, продуктивны и вовлечены, потому что от недовольных сотрудников вы никогда не получите довольных и вовлеченных клиентов.

Это ваше дело – дать четкое определение опыту через мировоззрение (установки, ценности и т. д.), а также формы труда (базовые нормы поведения, специфические нормы и нормы руководства и менеджеров).

Для того чтобы успешно управлять опытом, вам необходимо постоянно измерять и оценивать опыт, делая его наглядным для других при помощи стратегических напоминаний, а также делая его частью повседневного общения в компании.

Вам также предстоит собирать информацию у клиентов об их реальном опыте в вашей компании и транслировать ее персоналу для того, чтобы они понимали, как их работу воспринимают потребители. Сотрудники должны осознавать, что представляет брендовый опыт «на сцене», а это в свою очередь помогает вовлечь клиентов, выстроить с ними отношения и поднять продажи.

Вам надо стать эффективным в наблюдении за тем, в каких случаях сотрудникам удается реализовать жизнь в бренде, и работать на повышение. Надо сделать так, чтобы эти примеры хорошей работы стали постоянным напоминанием о жизни в бренде, подпиткой для их повторения, и, соответственно, формирования вовлеченных клиентов своей компании и превращения ее в отличное место для работы.

Если вам не доверяют ваши подчиненные и персонал вообще, это отрицательно скажется на уровне их вовлеченности в работу. Это ведь правда, не так ли? Как говорит Джон Уитни, автор и профессор Колумбийской школы бизнеса, «недоверие удваивает стоимость ведения бизнеса». Уитни прав – нехватка веры и доверия руководству удваивает цену бизнеса. В некоторых компаниях недооценивают это обстоятельство. Чтобы понять это, давайте посмотрим на экономику вовлеченности и отдельно – на результаты, которая она приносит. Вовлеченность влияет на продуктивность и стоимость.

Продуктивность – это та скорость и эффективность, с которой работают ваши люди. Если сотрудники не вовлечены, они не стараются сделать все быстро, выйти за рамки стандартного поведения на работе, не пытаются как-то защитить качество продуктов и услуг компании.

Это ведет к снижению продуктивности. Низкая продуктивность, в свою очередь, делает процесс более дорогим, потому что требуются дополнительные финансовые вливания. Оба этих показателя отрицательно отражаются на потребительском опыте, снижая ваши возможности сделать потребителя более вовлеченным.

Вы ощущаете, что руководство вашей компании задумывается о влиянии вовлеченности персонала? Чувствует ли оно остроту проблемы дальнейшего вовлечения сотрудников?

Используйте представленную ниже ссылку для скачивания упражнения по влиянию вовлеченности. Вы можете сделать его вместе со своими менеджерами, чтобы они все вместе увидели экономическую подоплеку вовлеченности, то есть то, что высокая степень вовлеченности персонала ведет к хорошим результатам бизнеса, а низкая стоит слишком дорого. Упражнение помогает понять, насколько дорогой может оказаться нехватка у персонала вовлеченности в работу.