Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 33

Используйте представленную ниже ссылку для скачивания упражнения по влиянию вовлеченности. Вы можете сделать его вместе со своими менеджерами, чтобы они все вместе увидели экономическую подоплеку вовлеченности, то есть то, что высокая степень вовлеченности персонала ведет к хорошим результатам бизнеса, а низкая стоит слишком дорого. Упражнение помогает понять, насколько дорогой может оказаться нехватка у персонала вовлеченности в работу.

Верят ли вам как руководителю?

Вы вызываете доверие как руководитель? Этот вопрос может застать вас врасплох, потому что он не из тех, которые часто задаются большинству менеджеров, супервайзеров и исполнительных директоров, да и они себя сами нечасто об этом спрашивают. Но все-таки найдите время, задумайтесь: верят ли вам как лидеру те люди, с которыми вы работаете?

Я спрашиваю не о том, верят ли они вам лично как человеку, то есть готовы ли одолжить вам, например, $50, уверенные, что вы вернете им эти деньги? Я не спрашиваю и об их вере в ваш профессионализм или ваши личные качества вне пределов работы, доверят ли они вам провести удаление аденоидов у одного из своих детей (если, конечно, это входит в сферу вашей компетенции).

Если вы относитесь к тому большинству менеджеров, с которыми мне довелось встретиться и задать этот вопрос, то, скорее всего, вы в ответе не уверены. А это может создать вам проблемы в формировании вовлеченного персонала, ведь он зависит от степени доверия сотрудников к их менеджерам, то есть к вам.

Одна из моих любимых бизнес-цитат (и я не уверен, что знаю ее происхождение) звучит так: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится». Впервые эту фразу я услышал в ходе программы по обучению продажам и быстро осознал ее значение для всех других сфер деятельности, особенно для руководства. Давайте немного изменим ее соответственно нашему нынешнему контексту: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится и кому они доверяют».

Если речь идет о руководителе, то люди — это сотрудники, с которыми вы работаете, которых контролируете или которыми руководите. В процессе достижения высокого статуса вовлеченности персонала многое зависит от вашей способности вызывать их доверие. Зависит от их веры в то, что вы, как их менеджер (или руководитель), будете сами жить в бренде, а не просто добиваться этого от них.

Сотрудники нуждаются в вере в то, что вы понимаете брендовый опыт, каждый день с любовью преподносите его и вдохновляете на то же самое других людей. Вы завоюете доверие к себе как «народному менеджеру», когда научитесь эффективно и постоянно управлять опытом. А для этого управления нужны инструменты. В этой главе я представлю вам проверенные способы, которыми пользовались компании, достигшие успеха в построении доверия и вовлеченности персонала в брендовый опыт.

Я могу назвать много книг и блогов, с позицией которых я считаюсь. Прочитав их немало за все эти годы, я понял очевидность того, что лучшие из них говорят одно и то же, только по-разному. Многие модели управления сводят роль руководителя к некоей общей, но фундаментальной роли: вдохновлять других. Воодушевление позволяет лидерам оказывать на других людей влияние и получать тот результат, которого они добиваются. Готовность же сотрудника оказаться полностью под этим влиянием зависит от того, верит ли он или она своему руководителю.

Вдохновению нужна вера! Доверие – важнейший результат, которого может достичь руководитель. Без этого люди за ним просто не пойдут, и этот лидер останется в одиночестве. Как могут люди выполнять ваши просьбы и советы, не доверяя вам как лидеру? Особенно если то, что вы их просите сделать, оказывается довольно проблемным или не свойственным их обычным действиям. В случае создания культуры под названием «жизнь в бренде», когда сотрудник знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала. Управляя опытом, добейтесь доверия

Ваше путешествие в книгу «Вовлечен!» почти закончено. Вы узнали, как система жизни в бренде позволяет вашей компании определять брендовый опыт, напоминать о нем другим и измерять его.

Успешное применение системы жизни в бренде сильно подвинет вас на пути брендового опыта, но не сможет дать всего. Как руководитель вы должны еще научиться управлять опытом. Если вы не можете ничего сделать с полученными в ходе измерения опыта результатами, последствия не заставят себя долго ждать. Сотрудники решат, что система жизни в бренде – очередная инициатива наподобие «аромата месяца», которую в скором времени уберут в сторонку, и вряд ли захотят с ней связываться всерьез. И это сильно подорвет их веру в вас как руководителя.

Последняя ступенька на пути к вовлеченным сотрудникам (значит, и клиентам) – овладение несколькими инструментами и техниками, позволяющими сделать брендовый опыт темой повседневных разговоров, а также создать мощные напоминания и сделать управление опытом частью вашей еженедельной менеджерской работы.

Когда дело доходит до обучения простым и не слишком броским навыкам, имейте в виду, что софт на самом деле бывает тяжелее «железа». Его трудно закрепить. Мы не можем научиться важным и сложным жизненным функциям в одно мгновение. Но представление («о, ага!»), вдохновение мы получаем как раз в одно мгновение. Согласно исследованиям, только 10 % информации, полученной при обучении, в итоге применяется на практике.

Но если дело обстоит именно так, то какой процент любого обучения навыкам и действиям в итоге реализуется и применяется на практике (особенно если вы не пользуетесь верными методиками)? Тут причина не в плохом обучении или его непроверенной методологии. Процесс обучения дает нам идеи, подходы, контрольные таблицы и знания, а навыки приходят к нам лишь спустя какое-то время посредством практики и приложения знаний. Чтобы обучение имело результаты, «прилипло», нужно постоянное напоминание и поддержка навыков.

Если вы – исполнительный директор, то вряд ли относите это к вашей ежедневной обязанности. Вам может казаться, что за управление опытом должна отвечать исключительно ваша команда супервайзеров и менеджеров. Возможно, вам кажется, что комплекс навыков для управления опытом уже вами освоен, иначе вы не занимали бы ту должность, что занимаете сейчас. Возможно, вы правы, возможно, нет, я вам не судья. Однако я хочу, чтобы из моей книги «Вовлечен!» вы вынесли главное – ваша компания рассчитывает на то, что вы возглавите этот опыт. Есть по крайней мере три навыка, которые вам надо освоить для предоставления брендового опыта.

1. Жить им (ни на минуту не позволять себе думать, будто основные нормы поведения в компании – для всех, но не для вас).

2. Знать нужные цифры (обращать внимание на важные цифры и убеждаться, что и другие знают их так же хорошо – показатели «Знаю это», «Делаю это», Индекс вовлеченности, Индекс лояльности клиентов, уровень участия в программе стратегического признания и др.).

3. Делать опыт темой разговоров (каждый день искать поводы для напоминания об опыте в общении с группами и в индивидуальных разговорах).

Делая это темой разговоров

Один из лучших путей создать доверие и управлять опытом – сделать его темой своего повседневного общения с сотрудниками. Умение это делать означает способность менеджера учиться, применять на практике свои знания и профессионально расти. Когда опыт – часть вашего разговора, вы подаете знак, что знаете его. Знать его – первая ступенька к усвоению опыта и постоянному предоставлению.

Если вы знаете брендовый опыт и постоянно его выполняете, вы постепенно увеличиваете доверие к себе. Делая его темой своих ежедневных разговоров, вы еще раз подчеркиваете, что брендовый опыт – это и есть ваша компания.

Напоминайте сотрудникам о том, что они представляют опыт, как на сцене, клиентам и друг другу. Думайте о том, сколько раз в день, неделю, месяц и год вы имеете возможность напоминать другим о брендовом опыте и вовлекать их в него.

Вас наверняка удивит, как часто вы можете заводить разговоры о брендовом опыте, которые освежат осознание важности жизни в бренде. Поверите ли вы мне, если я скажу, что в среднем в год можно достичь 150 таких разговоров на одного менеджера?

Принципы 5, 6 и 7 представляют вам способы напоминания персоналу о брендовом опыте.

Следующая таблица содержит краткое резюме всех этих техник, а также кое-что новенькое, в том числе инструменты, которые можно скачать с сайта и которые помогут вам выстроить доверительные отношения с персоналом и управлять опытом, используя ежедневные, еженедельные, ежемесячные напоминания сотрудникам о знании опыта и его предоставлении.