Коллектив авторов - Личная эффективность Страница 34

В самом начале планирования и организации все шло великолепно. Консультант по маркетингу сказал, что, по его мнению, за три недели до семинара у нас уже будет половина нужного количества. Когда подошел этот срок, у нас было чуть меньше половины заявок, и мы думали, что все в порядке. Но тут другой консультант указал, что, учитывая формат мероприятия, нам вряд ли удастся «завербовать» достаточное количество участников в оставшиеся три недели. Это ошеломляющее предсказание означало, что участников будет вдвое меньше, чем мы ожидали, и что нам еще повезет, если мы выйдем в ноль.

Будучи руководителем группы, я представил себе всевозможные негативные последствия. Наши преподаватели, привыкшие собирать полные аудитории, почувствуют обиду, увидев неполный зал, декан наверняка захочет узнать причины, а персонал центра в качестве крайнего скорее всего укажет на главу проекта. Той ночью я несколько часов ходил из угла в угол, меня переполняли ужас и стыд. Наконец я сказал себе, что нет никакого смысла вести себя подобным образом. Я подошел к столу и записал свои четыре вопроса. Размышляя над ними, я пришел к выводу, что сейчас я больше думаю о своем удобстве, руководствуюсь внешним давлением, думаю только о своих интересах и закрыт от стимулов извне.

И тогда я спросил себя — какого результата я хочу добиться? И написал так: я хочу, чтобы центр научился предлагать новые продукты мирового класса, которые со временем начнут пользоваться большим спросом. Когда это стало понятно, меня осенило: поскольку мы впервые делаем такой семинар, нам вовсе не обязательно получить большую прибыль! Это, конечно, было бы неплохо, но мы были бы довольны, если бы узнали, как правильно готовить и проводить такого рода мероприятия, вышли в ноль и заложили фундамент для будущих прибылей.

И тогда я задал себе вопрос: как мне начать ориентироваться на нужды людей? В тот момент я был полностью сосредоточен на себе, беспокоился из-за своей репутации, и моей первой реакцией была досада на персонал центра. Но, изменив фокус и представив, о чем думают наши сотрудники этой ночью, я осознал, что они скорее всего тревожатся, как бы утром я не начал обвинять их в случившемся. И внезапно я понял, что должен и подбодрить их, и поставить перед ними трудную, но вместе с тем интересную задачу.

И наконец, я подумал, что в моем случае подразумевает открытость вовне — движение вперед, приобретение нового опыта, пусть даже я ощущаю определенное неудобство. Мне надо было заняться исследованием вопроса, а не вести себя как эксперт-всезнайка.

Я немедленно взялся за составление списка маркетинговых стратегий, хотя полагал, что многие из них окажутся ерундой, поскольку в маркетинге я не разбираюсь. На следующий день я собрал весь коллектив — естественно, все они были настороже. Я спросил у них, к какому результату мы стремимся. А то, что произошло после, — хороший пример того, насколько заразительным может быть базисное состояние лидерства. Мы обсуждали стратегии, которые помогли бы увеличить количество участников, я сказал сотрудникам, что у меня имеется несколько сырых идей по части маркетинга — мне неловко ими делиться, но я готов делать что угодно, чтобы оказаться полезным. Сотрудники смеялись над многими из моих наивных предложений об усилении рекламы и о разработке привлекательной ценовой политики. Однако мои предложения положили начало серьезной дискуссии, и группа устроила мозговой штурм по разработке коллективной стратегии. Поскольку я был открыт, у каждого было время и возможность выступить. В итоге сотрудники предложили интересные способы взаимодействия со СМИ и подходы к ценообразованию. Во время этого собрания у группы возникло ощущение общей цели, общей реальности, общего вклада и единства. Они разошлись, ощущая прилив оптимизма, и впредь работали как энтузиасты.

Четыре сотни участников мы не собрали, но заполнили более половины мест, так что семинар прошел успешно. Мы не только вышли в ноль, но и получили прибыль, а также развили навыки, необходимые для более качественного проведения таких мероприятий в будущем. Программа имела успех, поскольку трансформацию претерпели ее организаторы. Однако начало ей положило не то собрание, она началась предыдущей ночью, когда я задал себе четыре ключевых вопроса и перешел из нормального, пассивного состояния в базисное состояние лидерства. И этот поступок привел к тому, что сотрудники центра последовали моему примеру.

Хотя базисное состояние помогает нам во времена кризисов, оно может помочь нам справиться с менее сложными задачами. Если мне предстоит серьезный разговор, важная встреча, участие в крупном мероприятии или просто урок, то, готовясь к ним, я пытаюсь достичь базисного состояния лидерства. Работаю ли я с одним человеком, с группой или организацией, я задаю себе все те же четыре вопроса. Ответив на них, можно достигнуть высокой эффективности, а добиваясь высокой эффективности снова и снова, можно создать культуру высокой эффективности.

Вдохновляем окружающих на высокоэффективную работу

Когда мы переходим в базисное состояние лидерства, нам в голову сразу приходят новые идеи, и мы начинаем вести себя по-новому. Однако мы не можем вечно пребывать в этом состоянии. Оно может продолжаться часы, дни, иногда месяцы, но в итоге мы возвращаемся к нашему обычному состоянию. Хотя базисное состояние временное, каждый раз, оказываясь в нем, мы больше узнаем о людях и окружающей нас реальности, одновременно возрастают наши шансы снова войти в это состояние. Более того, мы вдохновляем окружающих нас людей на более эффективный труд.

Сейчас Роберт изумляется контрасту между прежним и нынешним состоянием своей организации. Его превращение в лидера, наделенного позитивной энергией и желанием и способностями по-новому подходить к трудным задачам, помогло превратить Молодежную торговую палату Лос-Анджелеса в высокоэффективное и творческое предприятие. Когда я последний раз беседовал с Робертом, он мне сказал:

«Число и сотрудников, и членов совета, которые желают по-новому подходить к нашим проблемам и вместе работать над их решением, достигло критической массы. На наших собраниях я ощущаю новую энергию. То, что раньше казалось немыслимым, делается почти без труда».

Любой генеральный директор был бы счастлив, будь у него основания сказать то же самое. Но правда и то, что это отнюдь не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в базисное состояние лидерства, его группа (которая начала работу в обычном состоянии) буквально ожила, вдохновленная новой энергией Роберта и его видением. Даже когда он вышел из этого состояния, его группа продолжала функционировать очень эффективно и продолжает процветать без каких-либо дополнительных перестроек или кадровых перестановок.

Все это произошло отнюдь не потому, что Роберт прочел книгу или статью, где рассказывалось об опыте какого-то великого лидера. Это произошло не потому, что он подражал кому-то другому. Это произошло по той причине, что Роберта вытряхнули из его зоны комфорта и ему пришлось войти в базисное состояние лидерства. У него возникла потребность прояснить для себя результат, к которому он стремился, смело действовать, опираясь на свои глубинные ценности, перейти от ориентации на собственные интересы к ориентации на общее благо, открыться и начать учиться в режиме реального времени. От Роберта и других ему подобных руководителей мы можем узнать, как важно уметь бросить вызов себе самому. Этот болезненный процесс обладает, однако, огромным потенциалом и может оказать положительное воздействие на нашу жизнь и на тех, кто нас окружает.

Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 2005 года.

О чем спросить человека в зеркале

Роберт Каплан

Если вы подобны большинству успешных лидеров, на ранних этапах карьеры у вас было в избытке помощи и поддержки. Вас тщательно контролировали, консультировали и наставляли. Но по мере продвижения по карьерной лестнице возможностей получить откровенную и полезную обратную связь становилось все меньше, а после определенного рубежа вы по большому счету остались предоставлены сами себе. Теперь руководитель, если таковой у вас есть, больше не уделяет особенного внимания вашей повседневной деятельности. К моменту, когда вскрываются какие-либо ошибки, исправлять их зачастую слишком поздно — равно как и отношение к вам руководителя. И когда ваши управленческие ляпы негативно отразятся на результатах работы, обычно уже невозможно все исправить.

Как бы талантливы и успешны вы ни были, вы будете ошибаться. У вас будут развиваться вредные привычки. Мир неуловимо изменится, так что вы даже и не заметите этого, и подходы, которые когда-то работали, окажутся неэффективными. За 22 года работы в Goldman Sachs у меня была возможность руководить различными бизнесами и работать с бесчисленным множеством руководителей или консультировать их. Я председательствовал на тренингах для топ-менеджеров и сопредседательствовал на совете учредителей, который занимался оценкой, продвижением и развитием управляющих директоров. Благодаря этому опыту и последующим собеседованиям со множеством руководителей высшего звена из разных сфер деятельности я понял, что даже выдающиеся лидеры всегда с трудом преодолевают периоды, когда они сбиваются с верного курса.