Коллектив авторов - Личная эффективность Страница 35

Как бы талантливы и успешны вы ни были, вы будете ошибаться. У вас будут развиваться вредные привычки. Мир неуловимо изменится, так что вы даже и не заметите этого, и подходы, которые когда-то работали, окажутся неэффективными. За 22 года работы в Goldman Sachs у меня была возможность руководить различными бизнесами и работать с бесчисленным множеством руководителей или консультировать их. Я председательствовал на тренингах для топ-менеджеров и сопредседательствовал на совете учредителей, который занимался оценкой, продвижением и развитием управляющих директоров. Благодаря этому опыту и последующим собеседованиям со множеством руководителей высшего звена из разных сфер деятельности я понял, что даже выдающиеся лидеры всегда с трудом преодолевают периоды, когда они сбиваются с верного курса.

Это сложно заметить, находясь в центре событий; изменения в окружении, конкуренты и даже личные обстоятельства могут тихонько вывести вас из игры. Я понял, что основной характеристикой успешных лидеров является не их способность быть все время «на коне», а их способность разрабатывать методики, которые помогают им распознать ухудшение ситуации и вернуться на дистанцию как можно скорее. По моему опыту, лучший способ — это регулярно оценивать ситуацию со стороны, скажем, раз в квартал (и, конечно, каждый раз, когда вы чувствуете, что что-то пошло не так) и честно ответить себе на несколько вопросов о том, как вы ведете дела и что, возможно, необходимо делать иначе. Ничего сложного, но ответы на эти вопросы нередко обескураживают самого лидера.

Менеджер одной крупной компании, занимающейся консалтингом на финансовом рынке, не получивший повышение по итогам года, сказал мне, что был порядком удивлен оценкой его результатов, когда были выявлены несколько проблем, прежде остававшихся без внимания. Его руководитель зачитал несколько отзывов, авторы которых указывали на его плохие коммуникативные навыки, неспособность четко сформулировать стратегию для бизнеса и склонность работать обособленно от своей команды. Он считал эти оценки несправедливыми. После 15 лет работы в компании он почувствовал себя непонятым, был сбит с толку и не был уверен, оставались ли у него по-прежнему перспективы в этой организации. Он решил получить обратную связь непосредственно от пяти своих ключевых сотрудников и давних коллег. На встречах тет-а-тет он просил открыто высказаться и дать ему совет. Он был поражен, что собеседники раскритиковали некоторые из его последних действий, не понимали предложенный им курс развития бизнеса и чувствовали, что он больше не ценит их вклад. Их слова помогли ему осознать: он был настолько поглощен ежедневными заботами, что не смог оценить происходящее со стороны и задуматься о том, что он делает. Это было серьезным «звоночком». Он немедленно принял меры по изменению своего поведения и устранению выявленных проблем. Оценка его работы к концу следующего года кардинально изменилась, он наконец-то получил повышение, и его результаты улучшились. Менеджер был рад, что вовремя получил эту обратную связь, это позволило ему вернуться в строй. При этом он сожалел, что дождался негативной оценки прежде, чем смог задать простые вопросы о своих действиях в роли руководителя. Он пообещал себе, что не допустит подобной ошибки вновь.

Идея вкратце

Если вы подобны большинству менеджеров, то, чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сложнее вам получить непредвзятую обратную связь по результатам вашей работы. Без важнейшей информации от руководителей и коллег вы можете сделать ошибки, которые нанесут непоправимый урон организации и вашей репутации.

Как вы можете узнать, как вы на самом деле работаете, и избежать бедствия? Каплан рекомендует обратиться за ответами к самому себе. Регулярно задавайте себе вопросы, подобные этим: «Разъясняю ли я видение развития бизнеса своим сотрудникам?», «Распоряжаюсь ли я своим временем таким образом, чтобы достигать своих целей?», «Даю ли я сотрудникам своевременную и четкую обратную связь, с которой они могли бы работать?», «Как я веду себя в стрессе?»

Гораздо важнее задать правильные вопросы, нежели располагать всеми ответами. Применяя этот подход, вы преодолеваете трудности, которые неизбежно появляются на пути любого лидера, и создаете новые планы, чтобы оставаться в игре.

В этой статье я выделяю семь типов вопросов, которые лидеры должны задавать себе регулярно. Я не говорю, что на каждый из них есть «правильный» ответ или что все они подходят любому руководителю в любое время. Я лишь считаю, что успешные руководители могут регулярно улучшать свои результаты и предвосхищать серьезные проблемы в бизнесе, анализируя ситуацию со стороны и уделяя время ответам на ключевые вопросы.

Видение и приоритеты

Поразительно, но сплошь и рядом руководители не в силах задать себе вопросы: «Как часто я разъясняю подчиненным видение и приоритеты компании? Смогут ли мои сотрудники при необходимости сформулировать видение и приоритеты?» Многие руководители на бумаге обладают изобилием лидерских умений: навыками эффективного взаимодействия, стратегическим видением и аналитическими способностями, мастерством управления командой и, конечно же, способностями развивать видение перспективы. К сожалению, под гнетом ежедневных задач они часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать. Крайне сложно управлять людьми, если у них нет четкого понимания, каков курс и чего от них ожидают.

Это было проблемой крупной компании из списка Fortune-200. Компания решила инвестировать в тысячу своих топ-менеджеров, отправив их на интенсивный двухдневный управленческий тренинг, по сто человек в группе. Перед каждой сессией участники проходили через безоценочную «обратную связь на 360 градусов», где ключевые элементы их индивидуальных результатов были проранжированы десятью подчиненными. Топ-менеджмент компании изучал результаты каждой группы, концентрируясь на пяти качествах вверху и пяти качествах внизу списка. Невзирая на то что компания была блестяще организована, характеристика «способность сформулировать видение» оказалась среди пяти наименее приоритетных почти в каждой группе. Руководители этой компании формулировали видение, но обратная связь от их подчиненных однозначно показала, что руководители не доносили до них идею достаточно часто или прозрачно, чтобы побудить к действию.

Сотрудники хотят понимать, куда движется бизнес и на чем им нужно концентрироваться. Так как мир изменяется, они хотят знать, как в связи с этим могут измениться приоритеты бизнеса и видение. В то время как менеджеров учат активно коммуницировать, многие или невольно недостаточно информируют сотрудников, или им не удается сформулировать конкретные приоритеты, которые придали бы ясность их видению. Как бы часто, по вашему мнению, вы ни обсуждали видение и стратегию, возможно, с точки зрения сотрудников, вы делаете это недостаточно регулярно или подробно. Посмотрите на директора компании, работающей в сфере новых биотехнологий, который был серьезно разочарован тем, с чем он столкнулся, — недостатком согласованности в команде его топ-менеджеров. Он был убежден, что компании необходимо привлечь масштабное финансирование путем выпуска акций в ближайшие полтора года, но топ-менеджеры хотели подождать несколько лет, пока два или три основных препарата, производимых компанией, не пройдут сертификацию качества. Они предпочитали отложить презентацию для инвесторов до того момента, когда компания станет прибыльной. Когда я спросил директора о видении, он смутился, осознав, что ни разу не изложил письменно концепцию развития компании. У него был хорошо сформулированный тактический план действий по каждому из продуктов компании, но не было оформленного видения, придающего единый смысл каждому из этих действий. Он решил организовать выездное совещание для топ-менеджеров компании, чтобы обсудить и четко сформулировать видение.

После активных дебатов участники быстро согласовали видение и стратегические приоритеты. Они поняли, что для достижения их общих целей бизнесу потребуется серьезное финансирование скорее раньше, чем позже, — в противном случае им придется свернуть некоторые инициативы, а они были определяющими в концепции развития компании. Как только менеджеры в полной мере оценили эту альтернативу, они поняли, чего старался достигнуть директор компании, и покинули собрание, единодушно поддерживая предложенную им стратегию финансирования. Директор был удивлен, как легко удалось сплотить его топов. Все потому, что они договорились о цели как компания, а разрешить отдельные сложности было куда проще.

Стандартная ловушка при формулировании видения — неспособность свести все к удобному списку действий. Выверка списка требует анализа, трудного выбора и компромиссных решений. Через эти нелегкие выборы формируются задачи ваших подчиненных. Один руководитель отдела продаж был огорчен тем, что его сотрудники не сосредоточены на задачах, выполнить которые было необходимо для достижения соответствующих целей региональных продаж. Как следствие, рост продаж был меньше плана, сформированного в начале года. Когда я попросил его перечислить от трех до пяти ключевых приоритетов, на которых должны были сфокусировать внимание его продавцы, он сделал паузу и потом объяснил, что таких приоритетов было пятнадцать и будет крайне затруднительно сократить список до пяти. По его словам, внезапно он осознал, в чем могло заключаться недопонимание между ним и его людьми: они не понимали, чего конкретно он хотел, потому что он не объяснил им задачи в связке с приоритетами, тем самым сделав их выполнимыми. Он размышлял над этой проблемой в течение двух недель, подробно осмысляя собственный опыт в качестве регионального менеджера и консультируясь с коллегами. Затем он выбрал три приоритета, которые считал решающими для роста продаж. По наиболее важным из них потребовалось провести основную работу по постановке целей нового бизнеса, а потом приложить усилия по достижению новых перспектив. Региональные менеджеры мгновенно все поняли и начали действовать, фокусируясь на этих инициативах. Дело в том, что иметь пятнадцать приоритетов — все равно что не иметь ни одного. Руководители несут ответственность за то, чтобы трансформировать видение в удобный набор приоритетов, который будет доступен для понимания и работы с ним.