Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 34

Следующая таблица содержит краткое резюме всех этих техник, а также кое-что новенькое, в том числе инструменты, которые можно скачать с сайта и которые помогут вам выстроить доверительные отношения с персоналом и управлять опытом, используя ежедневные, еженедельные, ежемесячные напоминания сотрудникам о знании опыта и его предоставлении.

Это – «основные привычки» для любого менеджера, супервайзера или исполнительного директора (другими словами, лидера). Посмотрите, как много напоминалок можно насчитать.

Зайдите на сайт http://engagedbook.com/essentialhabits и скачайте примеры техник, созданных на базе основных навыков. Только подумайте, что произойдет, если каждый менеджер вашей компании освоит основные навыки как важнейший путь напоминания сотрудникам о жизни в бренде. Совсем недавно я делал презентацию именно этих методик группе из 135 менеджеров крупной медицинской компании. Каково же было их удивление, когда мы разработали на каждый представленный год 200 и даже 250 возможных напоминаний, и это просто используя опыт тех, кто участвовал в той встрече. Сотрудников обрадовало, что роль их в этом очень четкая и основополагающая. Они также увидели, что, выполняя эти несложные действия по управлению опытом, они могут прямо воздействововать на корпоративную культуру компании и потребительский опыт.

Улучите минутку и посчитайте всех менеджеров в вашей компании, которые могли бы отвечать за создание (как минимум) 150 напоминаний каждый год. Для того чтобы убедиться в силе напоминания, изучите реальный случай на следующей странице. Какие показатели вам надо принимать в расчет для брендового опыта?

Ваше путешествие с книгой «Вовлекай!» почти закончилось, а вот ваш путь к созданию доверия к себе как лидеру только начинается. Перед тем как я поделюсь с вами важными мыслями (я постараюсь быть кратким, потому что прекрасно понимаю, что значит оказаться на последних страницах в насыщенной книге, тем более когда хочется уже поскорее применить на деле полученные знания), давайте еще раз обратимся к концепции измерения.

Вторая часть книги (Принципы 5, 6 и 7) дала вам инструменты и техники для измерения коммуникаций и создания культуры ответственности за проживание брендового опыта, то есть управления им, и его измерения.

Реальный случай

Кто?

Региональный банк

В чем проблема?

● Необходимо заставить персонал постоянно думать об опыте и предоставлять его (ценности и базовые нормы поведения в компании определены).

● Полугодовые показатели оценки брендового поведения не превышают среднего уровня.

● Существуют трудности в донесении основных ценностей и адаптации их к сотрудникам.

Что они сделали?

● Пересмотрели основные ценности и разработали более четкий комплекс понятных и простых в исполнении трудовых навыков.

● Продолжили оценивать последовательность исполнения брендового опыта раз в полгода.

● Продолжили программу стратегического признания, сосредоточив ее на базовых ценностях.

● Для каждого менеджера выработали требование включать в свои обычные еженедельные собрания тему базовых ценностей и посвящать одну минуту рассказу о примере следования ценностям на практике.

Результаты

● Благодаря принципу «одной минуты» показатель постоянства исполнения брендового опыта вырос за полгода на 10%

● В рамках той же «одной минуты» на 700 % выросло стратегическое признание – выросло число примеров применения опыта в действии, то есть когда сотрудники предоставляют ценности компании потребителю и друг другу.

● Более чем когда-либо вовлеченный менеджмент, осознавший наконец что жизнь в бренде – это стратегия управления.

● В течение одного года компания вышла на 7-е место как лучший работодатель в Нью-Йорке.

В Принципе 5 использовались показатели «Знаю это», «Делаю это» и Индекс лояльности сотрудника для измерения степени объединения, вовлеченности сотрудников и постоянства брендового опыта, а также статуса вовлеченности на любом специфическом участке работы вашей компании. Все это показатели, которые дают вашей компании действенную бизнес-аналитику.

Принцип 6 представил Индекс лояльности клиента как возможность измерить в рамках программы вовлеченности потребителя степень его удовлетворенности.

Принцип 7 предлагает программу стратегического признания – возможность зафиксировать и сообщить другим примеры успешной практики и моменты жизни в бренде, что помогает соединить поведение и опыт персонала с целями и финансовыми показателями компании.

Это три очень специальных способа измерения брендового опыта и получения полного его обзора в компании.

В очередной раз спросите себя, какие еще показатели хотели бы вы учитывать при построении брендового опыта? (На следующей странице вы увидите главные показатели – те, которые имеют наибольшее значение.)

Рассмотрите любые и основные показатели, важные для развития того бизнеса, которым вы сейчас занимаетесь. Я предлагаю обратить внимание как минимум на два показателя, которые помогают вам и команде ваших руководителей проводить сравнительный анализ.

Для вашей роли наемного менеджера крайне важно уметь сфокусировать персонал на результатах. Управление опытом дает вам отличную возможность обозреть свою компанию на все 360°. Посмотрите на показатели персонала, свидетельствующие о его сильных сторонах и слабости. Посмотрите на показатели лояльности и возвратности клиентов, а также на финансовые данные, которые особенно сильно влияют на доходность вашей компании.

Рассматривая опыт с этих разных углов зрения, добиваясь концентрации других людей на этих результатах и используя предложенные в этой книге инструменты и методики, вы добьетесь большей эффективности в управлении опытом и создании доверия к себе как лидеру. Во всяком случае, вы сможете проводить необходимые беседы, создавая обстановку открытой коммуникации, в которой ожидания становятся четче, а также растет готовность нести ответственность.

Управление опытом – это «не что-то еще»

И вот еще одна идея, которой мне хотелось бы поделиться с вами напоследок. Идея довольно принципиальная, так как вам придется столкнуться со следующей ситуацией, и вам надо знать, как ответить. Некоторые иногда представляют, что их сотрудники на своей работе уже как бы вовлечены и всегда предоставляют необходимый опыт. А для кого-то весь этот «брендовый опыт» – просто еще один вопрос, которым надо заниматься. Это особенно важно для тех компаний, которые раньше грешили мероприятиями и акциями в духе «аромат месяца», потому что пришло время покончить с этими не имеющими отношения к реальности действиями.

В любом случае очень важно правильно понять следующую мысль. Вам придется вначале постоянно повторять ее всем. Да, вам нужно будет напоминать им об этом!

Управление опытом и предоставление брендового опыта – это не что-то, что еще надо сделать. Это – именно то, что мы делаем.

Опыт преподносится на работе каждый день. Вопрос остается только один: вы готовы в будущем управлять им?

Времени на паузы уже не осталось. Пришло время действовать!

Основываясь на только что прочитанном, какие три самых главных вещи вам надо знать, начиная управлять опытом?

1. __________

2. __________

3. __________ Сноски

Вступление

1. (с. 14) Исследование 2013 года показало: 49 % руководителей компаний уверено, что клиенты меняют бренд из-за плохого сервиса. Но гораздо интереснее, что, согласно тому же исследованию, 89 % клиентов указали на смену бренда из-за плохого сервиса.

● Oracle, «Global Insights on Succeeding in the Customer Experience Era», 4 February 2013.

2. (с. 15) Вот три основных и чаще всего упоминаемых источника недовольства сотрудниками компаний:

● Сотрудник был груб – 73 %.

● Сотрудник слишком медленно решал мою проблему – 55 %.

● Сотрудник не обладал достаточной информацией – 51 %.

● «RightNow Technologies», «Customer Experience Report», NorthAmerica 2010, October 2010.

Принцип 1

1. (с. 21) «Весь мир – театр, а люди в нем – актеры!»

● Шекспир, Уильям. Как вам это понравится. (Акт II, сцена 7.)

2. (с. 26) Поэтому дальше я привожу высказывание Питера Друкера, профессора и гуру по бизнесу и менеджменту Гарвардского университета. Он опубликовал в 1968 году материал, в котором утверждал, что главная цель любой компании – создать своего клиента.