Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 37

Ответ может казаться неожиданным: ни один из троих не был классическим универсальным управленцем, каких стремятся готовить высшие школы бизнеса (даже те, где работаем мы). У Гейтса, Гроува и Джобса не было формального делового образования, и это нередко сказывалось на их работе. Все трое склонялись к поведению, которое эксперты по руководству и управлению назвали бы «небезупречным», а иногда и «контрпродуктивным». Например, каждому из них было свойственно считать себя умнее всех окружающих (правда, в отдельных случаях они позволяли себя переубедить). Они могли быть суровы и даже несправедливы с подчиненными, и корпоративная культура, которую они создали, поощряла не только свободомыслие, но и яростные дебаты, а порой даже личную вражду.

Тем не менее у каждого из них имелись уникальные способности, и это в полной мере отразилось на работе компаний, которые они возглавляли. Гейтс подарил Microsoft глубокое и разностороннее понимание ПО как технологии и как сферы рынка. Intel обязана Гроуву строгой «инженерной» дисциплиной во всем, что касается управления и организации. Джобс дал Apple уникальное видение дизайна и умение донести самые сложные технологии до рядового потребителя. У каждого из троих была своя сильная сторона, и эта личная сила лидера во многом определяла стиль, структуру и путь развития его компании. На ней основывались и повседневные тактические шаги, и долгосрочные стратегические планы, и даже решения по приему персонала и распределению обязанностей. Индивидуальные ценности и приоритеты со временем переросли в устои корпоративной культуры, которая и сейчас процветает в Microsoft, Apple и Intel.

Столь прочная идентификация с личной силой руководителя — или, шире, харизматичного лидера, легендарного основателя и т. п. — имеет свои недостатки. В частности, привычка полагаться на единственный авторитет нередко мешает всей структуре эволюционировать, приспосабливаться к изменениям. Специфический талант руководителя в некотором смысле можно уподобить корабельному якорю: с одной стороны, он спасает судно (или компанию) от бесцельного дрейфа, а с другой — затрудняет движение (выход на новые рынки, создание новых технологий, апробацию новых моделей бизнеса). И Microsoft, и Apple, и Intel довелось столкнуться с этой дилеммой — хотя и в различной степени. Однако в большинстве случаев Гейтс, Гроув и Джобс умели распознавать свои слабости и подбирать коллег и партнеров таким образом, чтобы компенсировать недостатки.

Руководители нередко пытаются слишком многое делать в одиночку. На заре карьеры Гейтс, Гроув и Джобс тоже совершали подобные ошибки, однако со временем они научились выделять ключевые сферы деятельности и рычаги управления, а также создавать мощные команды, которым можно поручить большие зоны ответственности. Они удивительно скрупулезно вникали в любые мелочи, связанные с ключевыми товарами и операциями, но делегировали полномочия в тех областях, где чувствовали себя менее уверенно. Без колебаний впрягались в работу наравне с обычными сотрудниками, если чувствовали, что нужны именно на этом участке, однако не забывали о целостной картине: крупных стратегических задачах, эволюции продукта и т. д. Желая направить лучшие интеллектуальные ресурсы компании на решение серьезных проблем, они перебирали весь штат в поисках наиболее компетентных сотрудников, вне зависимости от возраста или должности. Иными словами, они не просто «добывали деньги», но искали знание. Кроме того, они всегда старались объединить людей и идеи. Вот что говорил по этому поводу Билл Гейтс:

…законы успешного бизнеса и правила создания капитала не изменились. За любым начинанием и предприятием стоит человеческий фактор. У тебя может быть прекрасный продукт, замечательный план производства, хорошая площадка для маркетинга — но, чтобы все это сработало, нужны люди, которые смогут это сделать. Вот самый главный урок, которому очень быстро учит бизнес…

Гейтс, Гроув и Джобс подходили к собственным качествам и задаткам примерно с тех же позиций, что и к строительству компании и к реализации бизнес-плана. Все трое были неидеальными, но в итоге весьма успешными управленцами. Их пример демонстрирует важность следующих четырех принципов, которым они так или иначе следовали.

ПРАВИЛО № 5: НАЙДИ ПРОЧНУЮ ОПОРУ И СТРОЙ НА НЕЙ ВСЮ КОНСТРУКЦИЮ

Познай самого себя — со всеми недостатками.

Вникай в детали тщательно, но выборочно.

Не упускай из виду общую картину.

Дай власть тем, у кого есть знание.

Увольнение из Apple — лучшее, что могло со мной случиться. Вместо тяжести, солидности успеха я снова ощутил эту легкость новичка, который еще не накопил самоуверенности. Это освободило меня, позволило вступить в самый творческий период моей жизни.

Стив Джобс — студентам Стэнфордского университета, 2005 г.

ПОЗНАЙ САМОГО СЕБЯ — СО ВСЕМИ НЕДОСТАТКАМИ

Чтобы претворить идеи и принципы в жизнь, управленцам и предпринимателям необходимы вера в себя, целеустремленность и одержимость. Требуется также солидная база познаний и опыта, при помощи которых можно выстроить план работы, создать организацию, собрать команду. Все это — личные достоинства, однако ими определяется роль лидера в организации, которую он возглавляет.

Первый шаг к тому, чтобы раскрыть собственный потенциал, можно описать словами древнегреческого философа: «Познай самого себя». Этот процесс требует честной, объективной оценки своих сильных и слабых мест. Ни Гейтс, ни Джобс, ни Гроув не отличались столь высоким уровнем самосознания, когда впервые садились в директорское кресло. Они пришли к нему постепенно, методом проб и ошибок — иногда весьма болезненных. Однако поняв, что им дается лучше всего, а в чем требуется помощь, они стали весьма эффективными руководителями.

Страсть к технике

Самым большим достоинством Билла Гейтса было умение писать программы для ранних моделей ПК — крайне редкий навык по тем временам. К этому следует добавить пламенную веру в то, что именно ПО, а не компьютерный аппарат произведет революцию в кибернетике. Гейтс также полагал, что технологический прогресс может дать жизнь новой и весьма заманчивой сфере торговли: рынку программ и приложений. В конце 60-х, когда школьник Билл Гейтс открыл для себя компьютеры, большинство компаний в отрасли торговали комплектующими либо предоставляли услуги программистов, которые писали программы с нуля, отдельно для каждого нового случая. Однако Гейтс быстро осознал: можно написать один код, а затем продать его как продукт нескольким разным клиентам при минимальной дополнительной стоимости. Были компании, которые применяли этот подход в работе с ЭВМ, но никто не пытался опробовать его на массовом рынке.

Microsoft стартовала в 1975 г. как первая компания — продавец ПО для ПК. Гейтс был убежден (и совершенно справедливо), что в один прекрасный день появится массовый рынок ПК, а вместе с ним — спрос на универсальный софт. На первых порах нишевый характер рынка и личные интересы Гейтса подтолкнули компанию к разработке инструментов (главным образом, языков программирования), которые позволяли другим специалистам писать собственный код. В интервью 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби, что, по его ощущениям, именно это дало Microsoft главный козырь при выходе на рынок: «Почему мы могли писать программы для Macintosh, а никто другой не мог? Потому что вначале мы сами написали себе инструменты. <…> Компания существует именно потому, что мы создали инструменты. Больше ни у кого таких не было. Мы сами себе дали огромное преимущество». Техническая грамотность — отличительная черта Билла Гейтса — стала для Microsoft и благом, и ограничением. Технологический аспект всегда был для него на первом месте, а бытовой, потребительский — на втором. Это объясняет, почему у Microsoft случались запоздания и осечки при выходе за рамки привычной «специализации».

Возможно, Гейтс не осознавал до конца, какие ограничения его технический уклон наложит на компанию в будущем. Однако он быстро подметил, что его личные пробелы в знаниях мешают Microsoft расти. По этой причине он в 1980 г. попросил своего однокурсника Стива Балмера, у которого был опыт работы в Procter & Gamble, уйти с факультета бизнеса в Стэнфорде и помочь Microsoft с маркетингом и продажами. В следующие несколько лет Гейтс нанял опытных управленцев — таких как Джон Ширли из Radio Shack и Майк Мейплз из IBM — и поручил им повседневные дела растущей компании. А в начале 80-х, когда Microsoft выдвинулась на широкий рынок и начала поставлять приложения для Macintosh и систему DOS для ПК, Гейтс переманил к себе талантливых программистов и продукт-менеджеров из Apple, Xerox PARC и других компаний. Общими силами эта отборная команда сумела компенсировать его недочеты в повседневном управлении и помогла ему превратить Microsoft в крупную компанию по производству ПО для широкого пользователя.