Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 38

Страсть к дисциплине

Личным козырем Энди Гроува был не профессиональный навык вроде программирования, а склад ума и характера: железная, «инженерная» само­дисциплина блестящего ученого, который с равным успехом мог читать лекцию в университете и возглавлять компанию из списка Fortune 500. По словам Леса Вадаша — близкого друга и одного из доверенных заместителей Гроува, его подход к работе Intel определяли «дисциплина и порядок во всем, что он делает: набрасывает стратегию, обдумывает ее в деталях, исполняет ее».

Мы уже упоминали, что Гроув начал карьеру в качестве инженера-химика: получил диплом Сити-колледжа в Нью-Йорке, а затем защитил диссертацию в Беркли. В студенчестве Гроува учили «доходить до самой сути», до истины — или, по крайней мере, до наилучшего результата — в любом начинании. По его собственному признанию, он никогда не испытывал «предпринимательского драйва», который проявляли Гейтс и Джобс, поэтому и не стал основателем компании. Тем не менее Гроув не боялся риска, что и доказал, когда в одиночку перебрался из Венгрии в Америку и когда вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы стать первым сотрудником Intel.

В новорожденной компании перед ним встала нетривиальная задача: организовать и упорядочить производственный процесс в молодой, но крайне важной отрасли. Опыта изготовления полупроводниковых устройств памяти в больших объемах тогда еще ни у кого не было. В сущности, когда Гроув пришел в Intel, он был уверен: компания Fairchild не раскрыла своего потенциала потому, что ей не хватило «орга­низационной дисциплины». Свою миссию он видел вполне отчетливо: сделать так, чтобы Intel не повторила этой ошибки.

Гроув решил систематизировать и упорядочить довольно хаотичный процесс разработки и производства на «переднем крае» современной технологии. При этом, как вспоминает Вадаш, он в первую очередь стремился создать корпоративную культуру, где поощрялась бы самодисциплина в мышлении и в действии — именно потому, что он прекрасно знал, насколько сложно контролировать большую, разветвленную структуру. По словам Вадаша, Гроув любил повторять: «Нельзя расписать системы и процедуры на все случаи жизни. Всегда приходится полагаться на людей». От себя Вадаш добавлял: «Из всего наследия Энди это самая большая и, пожалуй, самая ценная часть. В конце концов, успех организации зависит от ее внутренней культуры. Никто не в силах контролировать все и везде».

Осознавая, насколько важно полагаться на помощь коллег, чтобы управлять всеми сферами действия такой компании, как Intel, Гроув тем не менее постоянно работал над собой, заполняя пробелы в знаниях и опыте. Он обращался к штатным экспертам и консультантам за информацией о новинках полупроводниковой индустрии, весьма серьезно исследовал новые области, критически важные для развития компании — технологии RISC, интернет, — и непрестанно учился. Кроме того, он всегда стремился упорядочить мысли и соображения, изложив их на бумаге. Многие его идеи легли в основу книг. В 1967 г., чтобы систематизировать собственные познания в сфере полупроводников, Гроув опубликовал учебное пособие под названием Physics and Technology of Semiconductor Devices («Физика и технология полупроводниковых устройств»). Сейчас эта книга считается классикой отрасли. По мере того как спектр его руководящих обязанностей становился шире, Гроув читал все больше специальной литературы для предпринимателей и в 1983 г. опубликовал книгу High Output Management. Благодаря этому тексту у нас есть редкая возможность — понять, как Гроув ощущал себя на посту президента Intel, с каких позиций подходил к своим задачам.

В своей книге Гроув утверждает: компания может выйти на высший уровень производительности, только если менеджеры сумеют добиться максимальной отдачи от каждого работника. Сам Гроув со временем уделял все больше и больше внимания подбору, оценке и мотивации сотрудников, давал им возможность представить собственные идеи, включиться в жизнь компании. Он также весьма тщательно продумывал, как распределить собственное рабочее время и отточить «административные навыки». Гроув не уставал напоминать, как важно четко расставлять приоритеты: «Нужно сознавать — и подтверждать это на деле, — что сосредоточиться на всем сразу означает не сделать ничего. Надо ставить перед собой две-три ясные, хорошо сформулированные задачи, чтобы сразу было понятно, чем мы будем заниматься, а чем — нет». Строгая дисциплина была фирменным стилем Гроува как руководителя.

Страсть к эстетике

Козырем Стива Джобса был его безупречный вкус во всем, что касалось дизайна, вкупе с умением сделать сложнейшую технику доступной, элегантной, привлекательной для рядового потребителя. При участии сооснователя Apple Стива Возняка и других инженеров и менеджеров компании он конвертировал свое эстетическое чутье в новаторский дизайн продукции и в удобный пользовательский интерфейс — вначале для ПК, а затем и для других устройств и сервисов: iPod, iPhone, iPad, а также iTunes, App Store и iCloud. В сущности это был художник, который выбрал карьеру предпринимателя и область высоких технологий.

Жизненные обстоятельства во многом сформировали отношение Джобса к технике и бизнесу. В старшей школе и в колледже он получил лишь поверхностное знакомство с современными технологиями, поэтому ему хотелось делать устройства, которыми смог бы воспользоваться кто угодно. Однако Джобс вырос в Кремниевой долине, окруженный прекрасными механиками и инженерами. Его отец любил на досуге повозиться с машинами и плотницким инструментом, а многие соседи работали в уважаемых технических компаниях вроде Hewlett-Packard. Джобс еще в ранней юности задумался о том, что могла бы дать человеку технология, стань она более доступной. Именно стремление к легкости и удобству вдохновило его на то, чтобы сделать из Apple уникальную компанию, которая установила новые стандарты простоты, качества и элегантности для всей индустрии. Джобс оказал огромное влияние даже на своего вечного соперника Билла Гейтса — перед инженерами Microsoft много лет стояла ключевая задача: воспроизвести «вид и ощущение» операционной системы Macintosh.

Когда речь шла о дизайне продукции Apple, Джобс вникал во все, вплоть до мельчайших деталей. На первых порах он предъявлял требования даже к тому, как должны выглядеть печатные платы внутри компьютера. Однако у него не было ни особых интересов, ни познаний в сфере управления — операций, финансов и т. п. При всей изначальной самоуверенности он в итоге осознал: необходимо окружить себя специалистами. Особенно острой эта потребность была в 1997 г., когда Джобс вернулся в Apple. Высокопрофессиональная команда менеджеров неоднократно спасала его от самого себя. iPod, например, мог бы застрять в крошечной нише на рынке, если бы финансовый директор Фред Андерсон не отговорил Джобса покупать Universal Music в начале 2000-х и если бы команда не вынудила его сделать плеер совместимым с Windows в 2003 г. Тем не менее Джобс не допускал полной свободы «на местах». После увольнения из Apple в 1985 г. он неизменно был начеку: поощрял конкуренцию среди собственных менеджеров, делил ключевую информацию на «стратегические порции», чтобы не упустить контроль. Рон Джонсон, бывший глава отдела розничных продаж в Apple, заметил: после возвращения на пост СЕО Джобс очень старался не оказаться в уязвимом положении второй раз. «Стив приветствует инициативу, но власть из рук не выпускает».

Бог — в исполнении!

Энди Гроув, 1996 г.

ВНИКАЙ В ДЕТАЛИ ТЩАТЕЛЬНО, НО ВЫБОРОЧНО

Индивидуальные способности лидера определяют не только стратегию компании, но и вектор ее развития. Ведь именно от этих составляющих зависит, как лидер расставляет приоритеты и куда ведет всю организацию. Руководитель, у которого нет ясного чувства направления, легко теряет фокус и отвлекается на мелочи, которые оказываются неактуальными для потребителя и для отрасли. Гейтсу, Гроуву и Джобсу, как правило, удавалось избегать этой ловушки. Они научились полагаться на внутренний голос и фильтровать огромные массивы информации, отбирая то, что было по-настоящему ценно для дела. Они уделяли самое серьезное внимание мелочам, но не всем подряд, — и в процессе сумели воспитать ту же внутреннюю дисциплину в своих командах.

Выделяй ключевые опорные точки

Один из приемов, которые Гейтс, Джобс и Гроув применяли, когда нужно было упорядочить бессистемную информацию и организовать все более сложный рабочий процесс, можно сформулировать так: «Наметь себе опорные точки и отталкивайся от них». Гроув сосредоточился на продажах и маркетинге, а также — что удивительно, если вспомнить о его техническом образовании, — на корпоративной культуре, поощрявшей аналитическое мышление. В интервью, которое мы взяли у него специально для этой книги, Гроув признался: «Каждый день приходится ломиться в какие-то двери. Их так много, что голова идет кругом. И я решил делать то, в чем хотя бы разбираюсь, в чем вижу смысл. <…> Вот, например, маркетинг, продажи — это мое. А дизайн — нет. Культура — тоже мое». По словам Гроува, «Intel — это прежде всего грамотный маркетинг и прямые руки». Он хотел сказать, что под его руководством компания старалась уделять равное внимание как самой продукции, так и ее продвижению.