Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 39

Выделяй ключевые опорные точки

Один из приемов, которые Гейтс, Джобс и Гроув применяли, когда нужно было упорядочить бессистемную информацию и организовать все более сложный рабочий процесс, можно сформулировать так: «Наметь себе опорные точки и отталкивайся от них». Гроув сосредоточился на продажах и маркетинге, а также — что удивительно, если вспомнить о его техническом образовании, — на корпоративной культуре, поощрявшей аналитическое мышление. В интервью, которое мы взяли у него специально для этой книги, Гроув признался: «Каждый день приходится ломиться в какие-то двери. Их так много, что голова идет кругом. И я решил делать то, в чем хотя бы разбираюсь, в чем вижу смысл. <…> Вот, например, маркетинг, продажи — это мое. А дизайн — нет. Культура — тоже мое». По словам Гроува, «Intel — это прежде всего грамотный маркетинг и прямые руки». Он хотел сказать, что под его руководством компания старалась уделять равное внимание как самой продукции, так и ее продвижению.

Билл Гейтс, когда создавал структуру и культуру Microsoft, выбирал иные опорные точки. Поскольку его главной силой было прекрасное знание ПО, в начале карьеры он старался взять под контроль все разработки. Позже он вспоминал: «Я никому не позволял писать код. Я везде встревал, отбирал все, что наши сотрудники писали на BASIC, и переделывал каждую строчку — просто потому, что чужой код мне не нравился». Вплоть до середины 90-х Гейтс изумлял инженеров компании своими навыками программиста. Тест-менеджер Windows 95 однажды назвал его «маньяком» и разъяснил: «Билл понимает в продукте больше, чем любой из нас. Ты идешь на совещание и выходишь оттуда весь в поту, потому что, если в программе есть хоть какой-то сбой, Билл его тут же учует и разнесет все в клочья». Неукоснительное внимание к техническим деталям на протяжении 80-х гг. и как минимум до середины 90-х «не давало расслабиться» разработчикам и менеджерам Microsoft.

Гейтс мог практиковать такой подход: на протяжении почти всей карьеры его собственная квалификация позволяла вникать в рабочий процесс, начиная с азов — кода и алгоритма. И хотя к середине 90-х навыки Гейтса-программиста все же устарели, он по-прежнему легко учился новому и знал, какие вопросы нужно задать. Но все же: разве тестирование кода входит в обязанности высшего руководства? Да — когда компания еще молода, а руководитель лучше всех остальных знает продукцию и клиента. И, вероятно, нет — если портфолио компании значительно расширяется и прогресс тоже не стоит на месте. Гейтс довольно быстро это осознал и к началу 90-х решил сосредоточиться на ключевых продуктах Microsoft. Для того чтобы отслеживать все остальное, он пользовался отчетами и проектами сотрудников.

В 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби: «Я предпочитаю очень, очень тщательно следить за продуктами, которые приносят нам 80% выручки». Он поддерживал прямую связь с разработчиками этих продуктов и сам включался в процесс, когда мог, особенно в начале принципиально нового этапа — например, освоения интернет-технологий. Кроме того, Гейтс держал под контролем все инвестиционные решения по новым разработкам: «Я никому не передал обязанность решать, за что мы беремся. <…> Если компания занимается софтом, такие решения должен принимать CEO».

Менее важные линейки продукции Гейтс лично не контролировал, полагаясь на корпоративные отчеты и совещания по планированию, которые проводились дважды в год, в апреле и октябре. По итогам совещаний раз в две недели, а затем раз в месяц рассылались отчеты о статусе проекта. Гейтс пояснял: «Мне на почту приходят копии всех отчетов, и я читаю каждый из них. <…> Первое, что бросается в глаза, — это измененные сроки. <…> Когда за всем следишь, можно с легкостью найти нужное место в переписке, позвонить и сказать: я же просил сделать так, чтобы текст можно было перетаскивать мышью. Почему в отчете об этом ни слова?»

Такая система контроля весьма эффективно работала несколько лет, однако требовала от Гейтса неуклонного внимания и напряжения всех сил. В конце 90-х, когда он с головой погрузился в антимонопольные тяжбы, а затем ушел с поста CEO, рабочий процесс в компании разладился. Команда Windows чересчур разрослась и утратила четкую структуру, что привело к весьма серьезным срывам: например, выход Windows Vista запоздал на пять лет, и, хотя в проекте участвовали 7 тыс. разработчиков, операционная система появилась на рынке лишь в 2007 г. Кроме того, Microsoft в корне неверно оценила возможности мобильных устройств и онлайн-сервисов, открывшиеся с появлением iPhone и iPad. Когда компания спохватилась и выпустила Windows 8 и планшет Surface, было уже поздно, продукты не нашли широкого потребителя.

В этот сложный период Гейтс не расстался с Microsoft — он выполнял обязанности главного разработчика ПО и председателя совета директоров вплоть до 2014 г. Однако его роль в производстве ключевых продуктов и постановке стратегических задач фактически сошла на нет с 2000-го, когда Стив Балмер сменил его на посту СЕО. Не исключено, что в будущем влияние Гейтса возрастет: нынешний СЕО Microsoft Сатья Наделла попросил его вернуться к более активной роли: наставника и советника по производственной стратегии.

Воспитывай в сотрудниках дисциплину и скрупулезность

Стив Джобс уделял дизайну ничуть не меньше времени и сил, чем Гейтс — программированию. Как и его кумир, архитектор Людвиг Мис ван дер Роэ17, Джобс твердо верил: бог — в мелочах (особенно когда речь шла о продукции Apple). Для него бесконечно важным было все, так или иначе связанное с восприятием продукта — начиная от собственно дизайна и заканчивая упаковкой и рекламой. Чересчур мелких деталей просто не существовало: Джобс был уверен, что покупатель заметит все. Ведь сам он замечал! Потому и считал своей личной обязанностью проследить, чтобы все в Apple отображало его вкусы и предпочтения. Вот откуда у любой продукции, услуги, даже упаковки и рекламы Apple такое очевидное, ощутимое единство стиля. Джобс считал единый, внятный стиль самым верным путем к сердцу клиента.

Плоды беспрецедентного, но выборочного внимания Джобса к деталям впервые обнаружились в 1977 г. при выпуске Apple II и еще полнее — в 1984 г., когда появился Macintosh. Одобрительная реакция клиентов на оба компьютера только обострила его дотошность в делах дизайна. Так, вернувшись в Apple в 1997 г., Джобс немедленно включился в разработку пользовательского интерфейса для новой операционной системы OS X. Он устраивал еженедельные встречи с командой дизайнеров. Куратор проекта Корделл Рацлафф рассказывал: «Джобс все разглядывал чуть ли не в микроскоп, до последнего пикселя. Он даже набросал, как должна выглядеть линейка прокрутки в каждом окне, и заставил команду несколько раз ее переделать, представить разные варианты. На это ушло почти полгода».

В ходе этой разработки и позже, на протяжении 2000-х гг., Джобс тесно сотрудничал с главным дизайнером Apple Джонатаном (Джони) Айвом и его командой. Джобс беседовал с Айвом как минимум раз в день и часто обедал в его компании. Он также регулярно посещал студию дизайна: изучал прототипы и модели новых устройств. Во время этих встреч он внес множество предложений и существенно изменил процесс дизайна — прежде весьма однообразный. Неформальные беседы определяли подход Apple к разработке продукта в ничуть не меньшей степени, чем официальные презентации и отчеты. Кроме того, частые визиты и консультации Джобса гарантировали, что дизайн нового продукта не слишком отклонится от его концепции.

Почти маниакальное внимание к деталям не только повысило качество продукции, но и повлияло на корпоративный дух Apple, а также на уровень самоорганизации сотрудников. Если Джобс придавал такое значение, казалось бы, проходным дизайнерским решениям — значит, все остальные должны были следовать его примеру, и ясно почему. По наблюдениям одного из продукт-менеджеров Apple, «Джобс участвовал в процессе с начала и до конца: хотел удостовериться, что его идея нашла адекватное воплощение. Он тщательно проверял любую мелочь. Вот это и называется дисциплиной». В результате, по словам одного из сотрудников отдела промышленного дизайна, «Apple доводила до совершенства каждую деталь».

Второй страстью Джобса — после дизайна — был маркетинг. В этой сфере он тоже проявлял необычайную скрупулезность. Над кампанией для iPod Джобс работал в прямой связке с отделом рекламы: курировал все, от изображений на билбордах до текста песен в телевизионных роликах. То же самое он делал для iPad в 2010 г., причем забраковал множество предложений и добился, чтобы рекламное агентство Apple позволило ему самому выбрать тон, стиль и даже голос кампании. Джобс курировал и все работы по строительству сети розничных магазинов Apple: от внешнего дизайна до стройматериалов.

Проверь себя на логику… и еще, и еще, и еще