Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 46

Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам

Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.

Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками — например, онлайн-магазином обуви Zappos.com. Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.

Воплощая свою стратегию в жизнь, Безос использовал выборочное внимание к деталям как один из главных управленческих приемов. Неудивительно, что важнейший рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и обеспечиваем нашим клиентам лучшее предложение. Цена и качество: вот за чем я наблюдаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Главная сила, она же слабость, Джеффа — в том, что он готов подхватить все новое в интернете, принять любое изменение — пусть даже просто сменить шаблон на сайте». Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «По сравнению с Безосом любой занудный начальник — просто обдолбанный хиппи!» Очевидно, такой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания вообще, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 млрд долларов.

Пони Ма: множественные платформы и сетевой эффект

Все лидеры, о которых мы говорили до сих пор, — американские граждане, и их корпорации также базируются в США. Однако мастерство стратега не знает границ. Предприниматели всего мира успешно выстраивали бизнес, опираясь на одинаковые принципы. Яркий пример тому — Пони Ма Хуатэн. Он изучал кибернетику в университете г. Шэньчжэнь и работал в сфере интернет-пейджинга и телекоммуникаций, а затем, в 1998 г., основал Tencent — крупнейшую интернет-компанию в Китае. Он и четверо его коллег-сооснователей «заглядывали в будущее», изучая интернет-сервисы экономически более развитых стран, и на их основе в 1999 г. создали мессенджер QQ. Он был очень близок к ICQ — разработке израильских программистов, в 1998 г. приобретенной холдингом AOL. В Китае QQ приобрел огромную популярность. Ма воспользовался этим успехом, чтобы продвинуться на смежные рынки, отслеживая новинки, которые представляли компании вроде AOL и Yahoo, и адаптируя их под запросы китайского потребителя. При поддержке иностранного венчурного капитала и доходов от IPO 2004 г. в Гонконге компания Tencent вложилась в развитие множественных взаимосвязанных веб-платформ с однотипным интерфейсом. Платформы должны работать по принципу freemium — основные услуги предоставляются бесплатно, но за расширенный пакет нужно платить. Среди предлагаемых опций — микроблоги, онлайн-игры, социальные сети, аватары, электронные платежи и кошельки. Недавно к этому списку добавилась платформа для мобильных телефонов WeChat — расширенная версия QQ, доступная и в Китае, и за пределами страны. В свое время Intel заполнила все пробелы в линейках продукции, чтобы не пропустить конкурентов. Tencent придерживается схожей стратегии, поэтому соперникам компании весьма трудно отыскать брешь в обороне. Кроме того, решения Ма демонстрируют глубокое понимание технологии и стратегии платформ. Tencent генерирует мощный сетевой эффект, предлагая взаимодополняющие услуги на единой клиентской базе. Компания создала широкую экосистему, которая постепенно выходит за пределы Китая, предлагая пользователям все: от игр до цифрового контента и онлайн-магазинов с доставкой товара на дом. Компания уже адаптировала свой пакет услуг и для мобильных устройств, как средство связи играющих в Китае более значительную роль, чем, скажем, в США.

Диверсификация бизнеса обеспечила Tencent необычайно широкую базу выручки. Реклама дает всего 10% от общего притока средств (а не 80 или 90%, как в случае Google и Yahoo). Основной же объем доходов приходится на платные услуги для ПК и мобильных устройств, включая игры и прочие приложения «со стороны». В 2014 г. у продукции Tencent насчитывалось около 800 млн пользователей, а рыночная капитализация компании превышала 150 млрд долларов. Успех компании сделал Пони Ма — главного ее акционера — одним из богатейших предпринимателей Китая.

ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЗ ПРАВИЛ

При самом беглом взгляде на звезд из нового поколения СЕО становится заметно, как много у них общего с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Трудно сказать, сознательно они изучали опыт предшественников из Microsoft, Intel и Apple, или просто приняли во внимание их уроки, или самостоятельно дошли до тех же принципов и выработали аналогичные методы. Однако все они, кажется, применяют в работе пять правил, которые мы выделяем. Если наш анализ верен, это сулит большой успех их компаниям.

Однако ни им, ни другим топ-менеджерам не стоит идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были присущи и человеческие, и лидерские недостатки, что мы постарались показать в книге. Как мы помним, сами лидеры признавали свое несовершенство и искали партнеров, которые смогли бы прикрыть уязвимые места. Но даже этой сознательности оказалось недостаточно, чтобы предугадать, какой тип лидера понадобится их компаниям в будущем — когда сами они уйдут с поста. Потому два последних урока, которые можно взять у наших великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.

Не забудь поднять якорь

У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты, интересы и даже страсти: к программированию — у Гейтса, к дисциплине — у Гроува, к дизайну — у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае сформировали особую корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность руководителя могут послужить надежным якорем. Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. Если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его взять проще простого.

Нечто подобное — в переносном смысле, конечно, — произошло со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. Технология и рынок меняются. Приходят новые конкуренты. То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может буквально пригвоздить тебя к месту. Например, Microsoft в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, — продавала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совмести­мостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: необходимо вкладываться в новые устройства и вычислительные технологии, адаптированные под интернет. Но и он сам, и его заместители медлили, не желая расставаться с привычным и невероятно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой неохотно оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от небольшого ассортимента «хитовых» товаров, которые компания не отпускала от себя. В результате Apple сдает все большую долю конкурентам на рынке смартфонов и планшетов — Google и их партнерам в экосистеме Android.

В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.