Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 47

В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.

А какое изделие на базе полупроводников принесло бы большую прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост основного бизнеса Intel — комплектующих для ПК — тоже ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов вызвал массовый спрос на ЦПУ для бытовой электроники. Скоро микропроцессоры будут встроены почти в любую домашнюю технику. Новое руководство Intel весьма напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому научиться. Например, как соперничать с новыми конкурентами — такими как британский холдинг ARM, который производит большинство недорогих маломощных процессоров для смартфонов и прочих программируемых устройств.

А какой смартфон или планшет принес бы больше выручки, чем традиционный iPhone или iPad? Никакой! Однако до тех пор, пока Apple держит высочайшую планку цен на новые версии, ее доля на рынке остается невысока. Тем временем продавцы устройств на базе Android — от корейского Samsung до китайского Xiaomi — лишь набирают обороты, а выручка Google от рекламы постоянно растет. Такие продукты, как iWatch, могут послужить новым стимулом к развитию Apple, но пока незаметно, чтобы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, которые используют ПО от Google.

И дело даже не в низкой потенциальной выручке; Microsoft, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели из-за того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц признается: «Мы в Microsoft видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы. Но нам всегда казалось: наша роль — работать во славу ПК». Именно это убеждение заставило Microsoft адаптировать одну и ту же операционную систему — Windows 8 — для ПК, смартфонов и планшетов. Маритц объясняет:

Мы же сами не потребители. И в итоге нами движут совсем другие соображения. Мы программисты, нам интересно системное ПО, архитектура, вся начинка компьютера. На самом деле интерфейс нам не так уж и важен, что бы мы ни заявляли. Это все — не про нас… Наверное, мы, технари, зашли чересчур далеко, попытались впихнуть слишком много в такую штуку, которую еще нельзя было нормально сделать в то время. Вот и получается — производишь вещи, которые либо не очень хорошо работают, либо слишком много стоят. Либо и то и другое сразу.

Аналогично, узкая специализация Intel — процессоры для ПК на базе Windows — помешала компании вовремя перейти к новым зонам роста. Как заметил Лес Вадаш, «решение Гроува сузить наш профиль до небольшого сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, которые были ей очень нужны». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенами компании, однако уделял покорению новых рынков гораздо меньше времени, сил, внимания и, самое главное, — ресурсов.

В последние годы, которые Гроув провел на посту СЕО, Дэвид Йоффи неоднократно беседовал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид присутствовал на собраниях, где Гроув одно за другим отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, который заведовал этим сектором, горячо настаивал: Intel надо заниматься сетью, пока Сisco не захватила весь интернет. Гилл был уверен: сетевые коммуникации прекрасно дополнят основную линию Intel. Очень скоро все ПК будут объединены в сеть. Однако Гроув не хотел рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались системами себе в убыток. Я хотел свернуть этот сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования. Для этого нужно было закупить новые технологии, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке». По мнению Гилла, Intel упускала прекрасную возможность. Но Гроув «не готов был на крупные приобретения и затраты, которые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, чтобы мы росли сами по себе, как дерево. Если он и покупал, то по мелочи. В конце концов он с головой ушел в производство чипов и раскрутку бренда Intel Inside». Карл Эверетт, сменивший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было крайне трудно развернуть в новом направлении. «Не то чтобы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки — даже когда знали, что правы. Если посмотреть со стороны на Intel образца 2013 г., там ровно та же модель, что была в 90-е. И вот эта негибкость — дело рук Гроува».

Джобс, напротив, весьма удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар — а может быть, и самый большой его недостаток — состоял в том, что он никогда не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать и тут же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей. Парадокс, но именно этот дар новатора не дал ему осознать все преимущества платформ и экосистем. Прямо у него на глазах Microsoft и Intel вытеснили Macintosh, при всем его прекрасном дизайне, в крошечную нишу компьютерного рынка. Однако он не спешил выстраивать более открытые платформы — что не дало бы Google и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.

Конечно, история еще не закончилась. В активе Apple — великолепный бренд, верная клиентура и большая экосистема разработчиков и провайдеров. Компания может побороться за свое будущее. Прежняя, проверенная стратегия принесла весьма впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но если преемники Джобса не сумеют найти более продуктивный баланс между стратегией платформы и стратегией продукта, конкуренция со стороны Android может надолго омрачить будущее компании. Представьте, какие перспективы нас ожидают, если Apple разработает iWatch или Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!

Дополнять — не значит заменять

Итак, перед нами финальный вопрос — как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять — не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.

Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру — да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.

Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, — чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд — 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.

Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.