Сет Годин - Незаменимый Страница 4

Трудные времена в Квинсе

Гектор опустился. Он почти на дне.

Каждое утро он выходит на угол в Квинсе и становится возле магазина хозтоваров. Он стоит возле шестерых своих главных конкурентов и ждет работы.

Мимо них медленно проезжает пикап. Человек за его баранкой ищет рабочих на сегодня. Он знает, что каждое утро они стоят на этом углу и ждут его. Он опускает боковое стекло и называет цифру. Эта цифра совпадает с минимальной заработной платой. Но для такого рода работы эту цифру можно считать даже большой.

Все рабочие выглядят одинаково. Они укутаны, потому что на улице холодно. Все они готовы работать задешево. Наниматель выбирает троих, сажает их в кузов и уезжает.

Гектор остается мерзнуть на углу. Может быть, сегодня приедет еще кто-нибудь. А может быть, и нет.

Он один из многих, взаимозаменяемый продукт, его невозможно сравнить с другими, потому что он точно такой же, как и они. Наниматель не потратил ни времени, ни усилий на отбор трех работников, потому что он знает, что то дело, которое он предлагает, под силу всем семи из семи стоящих на углу работяг. Ему нужны послушные винтики, которые выполнят его инструкции, и он их нашел на привычном месте.

А Гектор сегодня остался не у дел. Он вернулся домой, ничего не получив, как это случается часто в его жизни.

Ваш угол

Мы не хотим, чтобы история Гектора резонировала с нашей, потому что она очень неприятная.

Но каждый бизнес чем-то похож на Гектора. Каждый бизнес стоит в ряду других, и все они стараются быть похожими друг на друга, ну или чуть-чуть получше других. Каждый бизнес ждет, когда придет следующий покупатель и выберет его.

Конечно, к каждому бизнесу рано или поздно обращается потенциальный покупатель. Он этот бизнес знает, или доверяет ему, или ему этот бизнес порекомендовали. Но все чаще (и в большинстве случаев) покупатель делает точно то, что делал наниматель в Квинсе. Он выбирает самое дешевое. Ведь между предложениями нет никакой разницы.

А вы? Ваши резюме лежат в стопках других резюме, каждое из которых старается доказать, что его хозяин лучше всего соответствует предъявляемым требованиям. Ваш стеклянный кубик со всех сторон окружен точно такими же кубиками. Ваша визитка, костюм, подход к проблемам — все это разработано с одной целью: соответствовать. Вы работаете изо всех сил, не поднимая головы, и надеетесь, что вас выберут.

Вам это не напоминает ситуацию Гектора? Это правда, пусть даже и неудобная. Люди, которые, как вы надеетесь, наймут вас, купят у вас, поддержат вас, имеют гораздо больший выбор и гораздо меньше времени, чем когда-либо еще.

Как компании привыкли делать деньги

Разница между оплатой труда работника и производимой им ценностью — это прибыль. Если работник зарабатывает больше, чем производит, то никакой прибыли не будет.

В результате инвесторы-капиталисты, настроенные на максимизацию прибыли, уже давно ищут способы превращения дешевых работников в дорогих производителей.

Дайте человеку, получающему пять долларов в день, эффективную машину, отлаженный конвейер и детальное руководство — и вы сможете заработать в десять, или в сто, или в тысячу раз больше, чем вы заплатили за его труд.

Итак, цель проста: нанять как можно больше обычных рабочих по как можно меньшей цене.

Если вы сможете использовать ваш производственный потенциал для того, чтобы заработать пять долларов на каждый доллар зарплаты, то вы выиграете. Проделайте это с миллионом рабочих и купайтесь в шоколаде.

Только не забывайте об одной небольшой проблеме.

Возможно, кто-то уже научился лучше вас нанимать дешевую рабочую силу. Возможно, он разместил свои фабрики в других странах, или купил больше машин, или вообще наловчился срезать углы быстрее вас.

И еще одна проблема.

Потребители не проявляют никакой лояльности к дешевым стандартным товарам. Они требуют товаров уникальных, примечательных, ориентированных на человеческие потребности. Конечно, вы можете добиться какого-то успеха и с самым дешевым товаром, но ваша позиция будет шаткой.

Стратегия дешевизны еще и плохо масштабируется, так что единственный путь к успеху — это добавление ценности за счет расширения сетей связей и предоставления работникам платформы для развития, а не превращения их в машины. Неустойчивая природа нацеленных на дешевизну потребителей — это плохая новость для многих компаний, старающихся выпускать дешевую продукцию любой ценой. Сейчас такие компании вынуждены думать о том, как получить прибыль от работы дорогих, уникальных и своенравных работников.

Итак, есть только два варианта. Бороться за победу за счет обычности, стандартности и дешевизны или выигрывать за счет скорости, заметности и индивидуальных человеческих качеств.

Столетие взаимозаменяемого, «одноразового» труда

Почти сто лет назад лидеры нашего общества начали создавать систему, которая сейчас стала настолько привычной, что многим кажется, будто она существовала всегда и будет существовать вечно.

Мы продолжаем вести себя так, как будто эта система до сих пор действует, но каждый день такой деятельности — это потерянный день, каждый вложенный в нее доллар — это потерянный доллар, все ее возможности — это потерянные возможности. Вам надо понять, почему это так. Система, в которой мы выросли, основана на простой формуле: выполняй свою работу, приходи вовремя, прикладывай усилия, слушай босса, будь частью системы — и ты будешь вознагражден.

Это жульничество. Обвинение серьезное, но это правда. Вас обманывают. Вы потратили годы своей жизни на то, чтобы стать винтиком гигантской машины, которой вы не управляете и от работы которой не получаете никаких результатов.

Если вы до сих пор играете в эту игру, то нет ничего удивительного в том, что вы обижены и разочарованы. Игра-то давно закончилась.

Больше не осталось такой работы, которая одновременно и была бы отличной, и позволяла просто следовать чужим командам.

(Последняя соломинка: закон Механического турка)*

Вот закон: каждый проект, будучи разбитым на достаточно малые и предсказуемые части, может быть выполнен с бюджетом, близким к нулю.

Джимми Уэйлс в Wikipedia возглавлял маленькую команду, которая уничтожила величайший справочник всех времен и народов. И почти все в его команде работали бесплатно.

Encyclopaedia Britannica начала свое существование в 1770 году, и над ней работали более ста штатных редакторов. За последние 250 лет расходы по ее созданию и редактированию составили ориентировочно более ста миллионов долларов.

Wikipedia, с другой стороны, во много раз больше, намного более популярна и значительно более актуальна. При этом расходы на ее создание близки к нулю. Сделать такой объем работы не смог бы не только один человек, но даже и тысяча человек. Но, разбив процесс редактирования на миллионы мини-проектов по редактированию отдельных абзацев и предложений, Wikipedia воспользовалась преимуществом, которое предоставляет так называемый закон Механического турка. Вместо того чтобы полагаться на небольшое число хорошо оплачиваемых людей, называющих себя профессионалами, Wikipedia процветает, используя слабо координированную работу миллионов осведомленных людей, каждый из которых счастлив привнести маленький кусочек известной ему информации.

Настоящий Механический турок был шахматным «компьютером», созданным Вольфгангом фон Кемпеленом в том же самом году, когда была основана Encyclopaedia Britannica. Конечно, эта машина вовсе не была компьютером, а просто ящиком, в котором прятался небольшой человек. Amazon.com воспользовалась этой идеей и создала сервис под таким же названием. Человек или компания может представить задачу на сайте Механического турка, и толпа невидимых людей начнет работать над ее составными частями, выполняя работу, для которой не требуется личного взаимодействия и которая оценивается очень дешево. Эти люди подобны человеку, который сидел в ящике: вы их не видите, но они делают всю работу.

Например, Джон Янщ взял аудиозапись интервью со мной и разместил ее на сайте Механического турка. Всего за несколько долларов сайт принял файл, разбил его на кусочки и распределил их между анонимными работниками, каждый из которых набрал текст этого куска. Менее чем через три часа все куски текста были объединены, а интервью целиком отослано Джону.

Вместо того чтобы платить отраслевую ставку размером два доллара за минуту (что для 40минутной записи составило бы 80 долларов), такие сервисы позволяют получать расшифровки аудиозаписей менее чем по 50 центов за минуту. Они платят участвующим в сервисе работникам (каждый из которых говорит по-английски, умеет печатать и имеет подключенный к Интернету компьютер) примерно 19 центов за каждую минуту расшифровки. И у сервиса нет недостатка в предложениях работников. 80-долларовый проект становится 15-долларовым, когда вы передаете его Механическому турку. За это вы получаете снижение цены на 70 процентов и значительное увеличение скорости исполнения.