Дэвид Шефф - GAME OVER Как Nintendo завоевала мир Страница 21

Family Computer Communications Network System согласно внутреннему отчету могла бы «связать дома, где есть Nintendo, создав таким образом сеть, предоставляющую пользователям новые формы досуга и новые способы доступа к информации». В своей речи перед служащими компании Хироси Ямаути разъяснял свое видение: «С этого момента наша цель заключается не только в разработке захватывающих игр, но и в представлении информации для каждой семьи».

Ямаути видел, что рынок видеоигр в Японии огромен, но ограничен количеством семей с детьми. Связь же была гораздо более крупной индустрией, фактически не имевшей никаких границ. Разные компании, в том числе и NTT, пытались посредством телефонных линий и компьютеров объединить семьи в сеть. Однако ни одна из этих компаний не имела того, чем обладала Nintendo: компьютеров, стоявших в трети домов всей страны.

Если бы Ямаути удалось соединить хотя бы малую долю всех семей, имевших у себя систему, в одно мгновение у него бы появилась самая крупная сеть в Японии. Игры были всего лишь дверью к этому. Такая сеть могла предложить самый широкий спектр сервисов и бизнес-проектов, которые будут лицензированы Nintendo.

Как и любая другая компания в сфере компьютерных сетей, Nintendo могла бы брать деньги с пользователей за время, проведенное ими онлайн (время пользования системой), а с поставщиков различных информационных услуг — за доступ к клиентской базе.

В 1989 году в ежегодном корпоративном отчете Ямаути подвел итоги своей идеи: «Мы полагаем, что наступление информационного века принесет новые возможности для людей, которые и будут решать, что именно является важной информацией и какая именно информация им будет необходима. Используя Nintendo Family Computer Communications Network System в качестве коммуникационного терминала, используя телефонные линии и создав сеть огромных масштабов, мы планируем предоставлять неограниченный доступ к информации во всех областях развлечений, финансов, безопасности, здоровья и так далее…»

Было достигнуто соглашение между Nintendo и Nomura Securities Co. Ltd., крупнейшей в Японии брокерской фирмой. Семьи могли использовать Famicom для торговли акциями и облигациями. После Nomura аналогичные соглашения были подписаны с брокерскими конторами Daiwa и Nikko.

Это было всего лишь началом. Nintendo могла зарабатывать на комиссиях в домашнем банкинге, шопинге и при продаже авиабилетов по сети. Компания могла зарабатывать на информации с новостями, рецептами, рецензиями на фильмы.

Сеть могла стать своеобразной магистралью связи, протянутой в дома с Nintendo, — прямой путь для рекламы новых игр и других продуктов. Был создан фан-клуб Super Mario Club, который в режиме онлайн информировал всех своих японских дистрибьюторов о новых играх (включая рецензии на них).

Ямаути утвердил многомиллионный рекламный бюджет и лично встречался с представителями брокерских контор и банков, чтобы убедить их работать с Nintendo. Несмотря на непосредственное участие главы компании, сеть развивалась довольно медленно. Возникали сложности с установкой и поддержанием сети в рабочем состоянии. Информация поступала в искаженном виде, а телефонные линии то и дело отключались. Технические проблемы были решаемы, но возникали препятствия иного рода. Было сложно представить взрослого человека, который бы со всей серьезностью использовал Famicom для биржевой торговли и расчетов с банком. Кроме того, все домашние сети, вместе взятые, привлекали довольно ограниченную аудиторию. Люди или понимали, что легче управлять акциями привычным способом, или просто не воспринимали эту технологию. Была и еще одна проблема: многие семьи не хотели, чтобы их телефонные линии были постоянно заняты.

В итоге всего лишь от 15 000 до 20 000 пользователей воспользовались услугой торговли на бирже. Четырнадцать тысяч клиентов пользовались этой сетью для банковских нужд. Три тысячи компаний подписались на Super Mario Club. Общее количество семей с «коммуникационными адаптерами» составило 130 000.

Столь небольшая цифра разочаровала Ямаути, но он никогда не признавался в совершении ошибки. «Это, — говорил он в 1991 году, — всего лишь вопрос времени». Новые услуги принесли с собой и новых клиентов: вскоре при помощи системы можно было оплачивать почтовые марки, делать спортивные ставки и даже заниматься фитнесом (Bridgestone Tire Company использовала фитнес-программу Famicom для своих служащих). «Когда люди будут готовы к этому, — продолжал Ямаути, — у нас уже будет сеть». Медленный старт сети и проблемы с Disk System не препятствовали продолжающемуся росту Nintendo. Другие компании на фоне роста продаж бросились бы нанимать новых работников, однако сама Nintendo подходила к этому очень рационально. Научными исследованиями в компании занималось 200 человек, 350 исполняли административные функции, 180 человек работало на основной фабрике и еще 130 на фабрике в Удзи. Тысячи людей работали субподрядчиками Nintendo, сама же компания росла, избегая сильных материальных затрат.

Не обладая гигантскими заводами или большим количеством персонала, Nintendo было легче производить изменения. «Мы не строим заводы, которые были бы привязаны к определенной технологии, — говорил глава компании. — Это качество отличает нас от 98% компаний на современном потребительском рынке. Мы гораздо более гибкие и намного лучше реагируем на конъюнктуру». На протяжении всех восьмидесятых главной японской корпорацией согласно рейтингам, составлявшимся «Японским экономическим журналом», поочередно становились Toyota и Honda. Они лучше всего управлялись, хорошо показывали себя на фондовом рынке, зарабатывали больше всего денег в расчете на одного занятого работника и имели самую высокую прибыль. Однако в 1989 году журнал объявил, что компаний номер один стала Nintendo. Взлет компании на эту вершину не был каким-то отклонением от нормы: в начале девяностых Nintendo продолжала доминировать в японской экономике; замедления роста в обозримой перспективе не ожидалось. И Япония была только началом.

Глава 5. Прибытие в Америку

Уважаемая в Киото семья Минору Аракавы занималась текстильным бизнесом на протяжении четырех поколений. Их компания импортировала качественный шелк из Китая, а с Запада — хлопок и продавала их японским производителям постельного белья, кимоно, юката и предметов одежды западного стиля. Бизнес рос стабильно, со временем превратив компанию в одну из самых крупных японских компаний такого рода; семья Аракавы начала вкладывать деньги в недвижимость в самых дорогих районах Киото.

Ваитиро, отец Минору Аракавы, управлял Arakawa Textiles с большим старанием. Хотя он и был бизнесменом средних способностей, но управлял тысячей своих служащих довольно эффективно и стабильно, довольствуясь скромной, но постоянной прибылью: в среднем от пяти до шести миллионов долларов в год. Ваитиро Аракава не верил в кредиты или быстрый рост. Его больше занимало высокое качество продуктов компании Arakawa Textiles и поддержание хороших отношений с поставщиками и клиентами.

Это была семья аристократов с глубоко укорененными традициями. В доме Аракавы важную роль играла чайная церемония. У них часто собирались соседи и друзья. Сам Ваитиро не избежал влияния Запада — он часто носил пиджак и галстук, — но их древний дом во многом оставался таким же, каким он был на протяжении последних ста лет.

Мать Минору, Мити Исихара, носившая кимоно с широким шелковым поясом оби и деревянные башмаки гэта, происходила из еще более уважаемой семьи, чем ее муж. В роду Мити Исихары были император Уда, правивший в восьмом веке, и первый мэр Киото. Ее отец был видным членом парламента. Род Исихары владел большим количеством земель, которые арендовали другие семьи, отдавая половину собранного урожая. Когда Мити Исихара и Ваитиро Аракава поженились, объединенные землевладения двух семей составили одну пятую всего Киото.

Мити Аракава была художницей и проводила дни в семейном саду или в студии, где она, рисуя, всегда что-то напевала. Ее картины висели на стенах дома наряду с работами Пикассо, Поля Сезанна и Ренуара.

Аракава много ожидали от трех своих детей, постоянно напоминая им, что их положение — и их фамилия — накладывают на них определенного рода ответственность. Дети воспитывались тихими, добросовестными и были обучены безупречным манерам.

Традиции определили путь двух детей Аракавы. Старший сын, Сёити, должен был возглавить семейный бизнес. Окончив колледж, он приступил к работе в Arakawa Textiles. Его сестра поступила так, как от нее и ожидали: вышла замуж за профессора медицины.

Но с третьим ребенком, Минору, все было не столь ясно. Иногда младшие дети следовали за старшими и тоже начинали заниматься семейным бизнесом, но это не было стандартом. Родители советовали Минору заниматься тем, что сделало бы его наиболее счастливым, и он мучительно пытался выбрать себе профессию. Его отец дал простой совет: «Будь бескорыстен, делай что-нибудь для других». Вспомнив этот совет через много лет, Минору засмеялся: «Не думаю, что мне это удалось».