Я знаю, чего ты хочешь. Как просчитывать мысли и поступки окружающих - Кэмерон Стаут Страница 41

Прилежание, трудолюбие и старание зачастую важнее, чем компетентность. Когда прилежные люди некомпетентны и не подходят для выполнения выданного им задания, их всегда можно перебросить на другой фронт работ. Помимо этого, когда люди компетентны большую часть времени, но не всегда (что очень распространено), прилежание может помочь им достигнуть полной компетенции.

Большей частью прилежным проще восполнить недостаток знаний, чем компетентным выработать у себя нужную прилежность. Я люблю работать с прилежными людьми, потому что их проблемы не становятся моими проблемами. Они работают без драм, не тратя время, не позволяя случиться неожиданным неприятностям, не играют в офисные политические игры и не уклоняются от ответственности.

Когда кто-то демонстрирует прилежность, важно упомянуть о том, как сильно вы цените эту черту в работнике. Их реакция поможет вам понять, насколько важно это качество для них. Когда работа чрезвычайно прилежного сотрудника вознаграждается, обычно следует очень бурная реакция. Награда не обязательно должна выражаться в денежном эквиваленте, потому что для таких людей основной мотивацией является искреннее постоянное уважение, которое порой важнее денег. Наилучший способ поощрить их – озвучить важность их вклада в общее дело и попросить озвучить свои мысли и мнения о работе. Говорите с ними, учитывая их приоритеты, одобряйте их без осуждения и предоставьте им право выбора и возможность вкладываться в достижение их целей.

Еще один способ определить чью-то прилежность – объективно рассчитать отсутствие ее в людях, которые отличаются низкой производительностью. Социологи говорят, что по крайней мере половина работников в Америке выполняют свою работу механически, не думая. Отсутствие усердия проявляется у них в прогулах в рабочее время, низкой энергии, отсутствии энтузиазма и отлынивании от обязанностей. Многие нерадивые работники склонны быть тихими и смиренными, не собираются в компании с другими коллегами и трудятся как автоматы, без страсти, желания и огонька. Интересно, что у большинства таких сотрудников снижена мотивация не только на работе, но и во время выходных, когда у них есть возможность посвятить себя семье или хобби.

Подсчитано, что 50 % работников постоянно вовлечены в рабочий процесс, 30 % включаются только частично, а 20 % так и вообще не погружены в дело. Вместо работы они бродят по просторам интернета, делают покупки в онлайн-магазинах, переписываются с друзьями, играют в видеоигры, зависают в социальных сетях, дремлют, болтают по телефону, занимаются поиском работы, едят и пьют. Такое поведение обходится американским работодателям почти в 2 % от общего валового дохода, а компании тратят около 20 % от дохода неблагонадежного работника, чтобы найти ему замену.

Представители многих компаний, которых я консультировал, сказали мне, что не могут нанять идеальную рабочую силу, поэтому пытаются выжать наилучшее из имеющегося, согласно совету мотивационного гуру Френка Пасетта, который придумал фразу «Не прогоняйте сотрудников, а подгоняйте их!».

Попытка замотивировать сотрудника работать усерднее и с погружением в процесс должна начинаться с анализа предсказуемости его поведения. Определите ключевые умения человека и делайте все что только можно, чтобы проявить нужную долю доверия и вложиться в его успех. После этого выдайте ему задание, которое он в состоянии выполнить, и посмотрите, справится ли он с ним. Минимизируйте риски, но позвольте невдохновленным работникам испытать опьяняющую атмосферу среды, основанной на доверии. Если им не удастся сделать порученное дело и в такой обстановке, они не смогут сделать его вовсе.

Именно так я и поступил по отношению к Джорджу на нашей второй встрече.

Джордж Второй

– Хорошие новости, – сказал я Джорджу. – Я нашел самого умного парня, специалиста по беспилотникам. И он придет на нашу конференцию.

Я описал человека, которого имел в виду. Его рекомендовал мне один знакомый, которого я знал уже больше двадцати лет: бывший морской пехотинец, теперь занимавший пост исполнительного директора криптографической лаборатории. Он был одним из рекрутов, и в прошлом я курировал его, когда он проходил через ад тренировочного лагеря в течение недели, известной под названием «плавильный ковш». Я был свидетелем самоотверженных поступков парня, который помогал другим рекрутам, и его прилежность, компетентность и щедрость по отношению к другим были все еще свежи у меня в памяти. Так что я был рад принять человека, рекомендованного им, в рамках концепции о делегировании доверия.

– Свяжись с ним и узнай, сможет ли он стать нашим основным докладчиком, – сказал Джордж.

– Понятно. Но я думаю, было бы лучше, если бы это сделал ты. Ты ведь лидер. У тебя авторитет.

Это было пока что неправдой, но я пытался воплотить желаемое в действительность.

– Хорошо! – сказал Джордж.

Его глаза засияли самоуважением, которое возникает в людях естественным образом, когда вы относитесь к ним с доверием.

– И спроси его о других коллегах, – сказал я. – Потому что вокруг него много людей, работающих с дронами. Возможно, ты бы смог укомплектовать всю команду толковыми людьми.

– Хорошая мысль! – сказал он.

Остаток второй встречи прошел гораздо лучше, чем ее первая часть. Джордж начал входить в контакт с оперативниками, слушал больше и говорил меньше. Когда же он все-таки говорил, то спрашивал о наших мыслях и мнениях. Я видел больше знаков доверия, чем на первом совещании.

Некоторые подумают, наверное, что передача моего контактного лица другому человеку подрывала мой авторитет в этой боевой группе, но только не для меня. Суть лидерства состоит в разделении власти, а не в ее консолидации в одних руках, а также в умении быть ресурсом для достижения успеха других людей из вашей команды. Те, кто этого не понимает, плывут на том самом «Титанике», как и те, что думают, будто наилучший способ впечатлить других – говорить каждому, какой он замечательный.

Остаток встречи был посвящен большей частью беседе о механизмах спонсирования и технических особенностях управления беспилотными системами. Теперь я мог следить за темой гораздо лучше, чем ранее, потому что посетил ряд занятий по дронам, где обучались преимущественно радио– и тележурналисты, так как именно они теперь используют БЛА очень активно.

Я был впечатлен одержимостью Джорджа технологиями. У него был ум ученого, что, очевидно, отчасти объясняло, почему его способность общаться с людьми была не такой